接班以来，遭遇全球IT市场大萧条，PC宿命阴影里的联想“拐大弯”进军全面的IT服务领域，同时在中国力推“蓝色家电”概念，这是联想在突围还是超越，或者自救？联想必须直面的有世界著名品牌还有国内投身PC业的家电巨子，内忧外患，杨元庆无法回避、不敢

轻松。一问一答的访谈中，杨元庆更是小心翼翼，不轻言、不张扬，看来，杨元庆最需要的是时间，他需要用时间来证明自己。

　　特写请叫我“元庆”

　　1999年9月18日，当联想电脑公司的员工们像往常一样赶到位于科学院南路的“5500大楼”(这是联想的旧办公楼，4层，总面积5500平米，故有此俗称。)上班时，总经理杨元庆等一班领导早已必恭必敬地迎候在大门口了，杨元庆胸前别着的一个小标牌格外醒目，只见上面写有5个字——“请叫我元庆”。杨元庆首倡的“无总称谓”自此闪亮出笼。打那以后，杨元庆绝对禁止联想员工称呼他“杨总”，而是叫他元庆。现在，联想集团任何一个员工都直呼他们年轻的CEO“元庆”。

　　从左向右转 加点“亲情文化”

　　从尊称“老师”、到敬称“老总”、再到俗称“元庆”，中国IT旗舰联想17年来对其掌门人的称谓历经了这样的三大变化。杨元庆坦言：联想早期左的比较多，亲情的成分比较少，所以我们前年开始强调亲情文化，每个月会有固定的一天，领导班子成员站在公司门口迎接员工。接掌联想，杨元庆“方向”先自变了，从左向右转了。杨元庆打出了他的“亲和牌”。

　　外表而言，杨元庆温文尔雅、和蔼可亲，联想人可以大呼小叫他“元庆”，但实际上他还是承袭了柳传志严格管理的作风，只不过是转换为一种“怀柔”的方式打造联想团队的斯巴达克方阵。年轻的杨元庆似乎对下属更不假辞色，他要求员工着装要规范，不能随便倒茶水，不能随便在厕所扔口香糖、抽烟，好几次还把抽烟的员工堵在厕所里。员工有事要向他报告，但时常在他的办公室外绕半天，还是不敢敲门进去，一位联想员工私下透露杨元庆不自觉散发的无形压力。杨元庆自言自己是一个比较严谨、追求完美的人。“对人与对事要分开，对人要尊重，对人要会激励，要充分发挥人的创造力。但是对事一定要严谨，要严格认真，让你的员工都有章可循。我觉得在什么时候都要表现出对人的尊重。这是我做企业和处事待人的哲学。”

　　在北京上地联想大厦，记者看到一则通告：对待客户，我们不能像“铁路警察，各管一段”。杨元庆也担心，推行亲情文化，大家会又偏到另外一个方向上去了，理解成不要对事较真儿，做错的事不用负责，多给人赞扬，多肯定人。杨元庆对记者说：“企业文化的发展是螺旋式上升的，像联想这样做大求强后就要强调亲情、协同，企业越做越大，光靠制度就管不好了。联想企业文化最后一步叫做创业创新文化。我们在定这一条的时候有员工提出疑问，创业放在这儿不好，是属于短时期的，将来我们还要变革。恰恰是这样一个说法，让我们坚信我们要把这个作为文化核心。因为创新不能是一时的，对我们每个员工来说必须时时都在创业。”

　　在杨元庆看来，企业管理要能够把握中庸之道，既不能让严谨约束了创新，也不能一谈亲情和创新就失去了应有的严谨。“我这里所说的中庸不是说做人上面要中庸，而是在做事情上面怎么样求得平衡，这是一个正面的意思。”

　　店面为王 联想不打价格战

　　从心猿意马到铁心打造联想，从边缘业务组群跃升联想总裁，12年一路走下来，杨元庆说他最难忘1996年。杨元庆受命于危难之时，挽狂澜于既倒。1993年，联想遭遇空前挫败，3万台的销售目标，只完成了2万台，联想面对创立以来最大的危机，传言四起，甚有“联想还能撑多久”的耸听危言。病榻中的柳传志急召杨元庆，命其接管PC销售业务。1996年联想连续四次推出高档的奔腾电脑，486的价位定在5000元，联想大获全胜。靠着大幅度降价，联想与世界名牌电脑有了第一次至关重要的正面交锋，打拼下内地PC销售第一的业绩。现在很多人仍把联想的成功归因于早年的那场价格战，就在8月联想昭阳笔记本降到了万元以下，“好打价格战”的联想似乎总在引领、主导着PC价格。

　　杨元庆本人则不喜欢价格战这个说法，他觉得只是让价格真正回到理性的价位上面而已。“联想是在想办法让中国的用户都用得上电脑，使电脑更加普及，可以说是联想挑起了电脑的全民化运动，是我们实力增强以后的电脑普及战，所以我们才能占到世界第三的市场。”

　　1996年以后的联想，已经不太在意价格，更多的考虑是电脑的实用性。17年创业，联想始终在做的实际只是两件事：让人用得起电脑，让人用得好电脑。无论1998年搞功能电脑，1999年搞因特网电脑，还是2001年推蓝色家电，都是试图让电脑的应用更加准确、更加实用。

　　杨元庆提出联想已进入“店面为王”的时代，他也极为推崇惠普的模式，时时详加揣摩、研究。他对记者说，早些年学习惠普比较多一些，现在是兼学别家，比如IBM怎么制定战略，Intel怎么样搞内部管理和员工激励，在这些方面都有很多的沟通和学习，把各家的优势和长处学到。杨元庆把联想定位为一座架在大众和高科技之间的桥梁，希望联想的未来不仅仅是高科技型，还要是服务型以及国际化。

　　未来三年内联想营业收入要达到600亿元人民币，每年的增幅保持在40%以上，3年时间，400个亿的增量，来自何方？杨元庆透露：主要还是来自消费IT和企业IT两大业务群组，手持设备也会占到一部分。另外，信息服务、IT系统服务和IT1for1中小型企业服务都还需要发展，三年以后，预计这三块加起来可以占到联想营收的10%左右。看起来，自立门户的联想电脑真是——软件、信息服务、系统集成、ASP、宽带和移动通信一个也不能少了。

　　对话录：联想为什么？

　　记者：今年以来，联想格外注重打服务牌，在ERP这个领域跟神州数码在业务上短兵相接，竞争不可避免，虽说你们在这个领域曾有共通的默契，但“事态”的发展让你们都不能回避彼此之间的竞争。

　　杨元庆：和广东华凌集团签下的500万元的单子是我们接手的第一个服务大单，老实说我们很重视。服务型是公司很大的一个转变，过去我们只是产品型的企业，未来我们要做服务型的企业，甚至产品都是服务的一部分。我们是想把自己转化成一个服务型的公司，服务意识要成为员工血液里的DNA，这是我们存在的价值所在。这可能是一个痛苦的转变，但快乐在后面。服务是个太大的范畴，所以谈不上竞争，不存在你可以做而我不可以做的东西。但是我相信我们在近期和神州数码还是会有一些很好的默契，就是大家所做的领域会不一样。

　　记者：我注意到联想、神州数码两家公司股价跌得比较厉害，联想2元左右，神州数码1.9元左右。这是否说明投资者对联想的信心已经有所不足？在联想工作一年的员工都持有股权，这是联想的一种激励模式，面对低迷的股市，股权激励是否还有效？

　　杨元庆：你刚刚说的股价可能都成为黄历了，其实最近都是在3.5元左右。这个事实也恰恰说明了一个问题：股价的变化反复无常，如果人跟着他上下跌荡的话，精神负担不了，工作也做不好。我们给员工发股权也是激励大家长期对联想的贡献，能够一起努力把股价持续稳定地做下去，这才是我们的目标。的确，联想股价有涨得快的时候，我们也要做好跌下来的思想准备，我觉得这次反倒给了大家一个非常正面的教育。不要期望暴涨、暴富，那可能有不正常的因素在里面，我们期望我们的股价跟着业绩往上涨，和业绩相匹配，这样的想法才是理性的。前两年互联网搞得大家心态不是很健康，希望很快看到股价上去，然后可以兑现，甚至工资多少都无所谓了，可能这方面的回报更多。我觉得这些都是不健康的想法，现在我们应该理性地去面对，对我们的员工也要有这些方面的引导，引导大家正确地看待，要看长远，绝对不要有暴富的想法，不要有这个念头，长一点的跨度上面要有信心。

　　记者：奔4时代的到来，似乎为冷寂的国内PC市场激发了新的活力和生气，有种说法：奔3成就了联想，奔4成就了TCL。1999年联想紧跟奔3，付出了不小的风险成本，奔4到来之时，联想犹豫了，失去了一部分先机，您以为呢？

　　杨元庆：如果是这样一个观点的话，今天可能早就没有康柏和戴尔了。联想实际上是从奔腾系列开始的，你的这个说法是不成立的。另外一点，我也不承认在奔4上面有任何的决策失误，我觉得我们都是非常理性的。和Intel同步推出奔4，在初期只是作为高端用户选用，因为没有进入主流价格，更大面积的推广其实是对消费者的不负责任，技术上的稳定性、用户的丰富性、价格的合理性，这些方面可能都不具有成为主流的可能性，所以事实上我们是选择了最好的时机成为主流。我觉得，如果有厂商只是想趁机炒作的话，其实也不是很健康的想法，所以我觉得在这方面我没什么问题。

　　记者：在这场营销战役中联想一直更看重液晶，奔4方面力量薄弱。联想不是押宝奔4，而是依重非垄断性资源的液晶，为什么呢？你如何看待今年暑期联想和TCL在奔4领域、LCD领域的激烈厮杀？

　　杨元庆：我们的奔4在暑期开始大规模启动的时候，很快在中国所占的比重超过50%以上，不能够算有任何的失误，我觉得这些都谈不上。如果只是联想一家推液晶、推奔4是很累的，联想推出液晶以及打出液晶奔4电脑的暑促主题后，得到方正、长城、同方、TCL等国内厂家的积极响应，只有大家一起做，这个市场才会热起来。TCL是一家优秀的公司，目前正从第三集团向第二集团进军。联想台式PC一年400万台的销量，家用电脑150万台，有近40%的市场份额。市场增速放缓甚至萎缩才是联想最大的敌人。所以联想考虑的是如何把市场做大，把蛋糕做大，液晶电脑就是一个很好的例子，它最重要的是激发市场的作用，而不是针对某一厂商的战役。

　　记者：“贸、工、技”是联想的三大法宝，“贸”方面不必说，相较而言，工和技就弱多了，你怎么看？

　　杨元庆：“工”早就不弱了，无论是生产的品质方面还是生产管理方面。“技”方面我们要一步步地来，先从产品技术、应用技术起步，逐渐地进入到核心技术领域。另外我们还会持之以恒，不断地在我们明确的方面加大投入。其实在最近已经能够逐渐地看到我们的一些成果，包括刚刚推向市场的蓝色家电天乐电脑，市场上还没有第二台，包括我们在无线技术方面的投入、在信息安全方面的投入，都很快能够见到成果，我们都拥有自主的知识产权。即使这样我们还不是技术上很强的公司，我们需要进步，我们自己也有信心进步，但是我希望大家有些耐心，不要指望着我们一天就是具有核心技术的厂商。这也是跟刚刚说对股票的想法是一样的，暴贫暴富的想法，是不现实的。关键要看我们每年的投入方向怎么样，有没有保证，我们的研发人员如何，要在这些方面考量。

　　记者：最早是销售电脑，然后是制造电脑，凭借着PC，联想奠定了在业界的领军地位，被大家寄予厚望。人们的疑问主要是两点：第一，联想并不掌握核心技术，能不能算是真正意义上的高科技企业？第二，联想能不能把它在电脑上的优势移植到其他领域，保持第一集团这种固有的优势？

　　杨元庆：别人愿意怎么说让他们去说，算不算高科技企业我们自己有一个标准，企业的生存和发展才是更重要的，有存在就是有价值的。当然我们会很重视别人给我们的意见和建议，但是怎么评说是大家的事情。如果按照你刚刚说的标准，戴尔也根本算不上高科技企业，所以我想不必那么介意，我们只要脚踏实地，一步步地按照既定方向和目标去做，终有一天大家能够认可我们是一个真正的高科技企业的，我们完全有这个信心。联想格外重视创业创新，今年研发投入就有3个多亿，3年要达到10个亿。联想技术创新的路径是先产品技术再应用技术，最后是核心技术。

　　记者：今年以来，业界并购风潮非常盛行，比如惠普和康柏合并，请透露一下：联想在这方面会不会有所举动？

　　杨元庆：我们会把并购作为发展的很重要的武器，作为一个可以采用的手段，但是我们也会很慎重，而且只是会在我们选定的方向上面，即我们的战略规划所明确的业务上面去考虑，去考虑加速发展。惠普和康柏合并，我觉得这是他们企业发展的需要，这是他们的决策，我认为对整个产业界并不一定会产生太大的影响，尤其是在中国。

　　记者：当PC制造成为一个进入门槛不算高的行业时，原来的家电巨头们纷纷涉足PC，最懂营销的家电巨头们给联想带来了不小的压力，另外国际PC大户们这几年纷纷把生产线搬到国内，联想正经历着内外的双重压力，PC已经从技术主导型转变成为销售主导型，日益传统化的PC出路何在？

　　杨元庆：PC在全球已经饱和了，但是在中国还有很大的市场发展空间。今年电视机还要卖3000万台，电脑只有800万台，现在全球电脑的销售已经超过电视机，所以在达到电视机的年销售规模以前大概都算不上饱和，甚至还有更大的空间，因为电视机主要是卖到家庭里面，而电脑企业的市场比家庭还要大。联想把客户细分为两大类四小类：由家庭和个人组成的消费类，由中小型企业和大行业、大企业组成的商务类，对于家庭和个人客户，我们不会仅仅用一台家用电脑来满足他们所有的需求。第二，PC未来的方向的确是更加广阔，我们的说法是PC今天只是一个产品，未来将是一种技术，通过和其他传统的设备进行融合会衍生出很多新的产品。仅仅在家庭这个方向上，我们觉得像PC和电视进行融合，将来就有可能会有互动电视、互动娱乐这些新的产品出来。所以我们讲PC未来是一个技术，它融合到传统产品里会孕育出更大的应用空间和利润。我们现在围绕着刚刚讲的娱乐工具、通讯工具、家庭自动化工具、信息工具这四个方向在规划发展未来的数字家庭产品，甚至整个数字家庭的网络。关键是你把PC看成产品还是技术。

　　记者：您曾经把卖电脑比作卖鲜果，卖家电是卖干果。卖电脑发家的联想卖蓝色家电有何优势？

　　杨元庆：我们没有什么优势一定要和传统家电厂商做比较，我们只是觉得现在是很自然的，现在就是数字产品要进入家庭的时候，或者说未来的家庭里面很多产品的发展都需要数字化，这是我们的机会。同样，这些产品都符合我们原来做的PC或者是其他IT产品的特质，那当然是我们的能力所及和优势所在，所以在这些方面我觉得都是很自然的。当然我们需要越来越多地了解消费者的使用需求、购买需求、服务需求，在面对消费品的领域里面建立起我们越来越强的竞争力，这些是我们需要研究的。PC作为消费类产品发展的趋势，必然会和家电方面融合，电脑、信息技术和一些传统消费类电器领域(比如说娱乐、通信等)的融合会产生新的业务领域，也就是蓝色家电，它将构成未来更加丰富的家庭数字生活。

　　背景

　　杨柳依依：柳传志点评杨元庆

　　WTO莅临前夜，是首先做一个生产车间还是打造一个世界品牌？柳传志、杨元庆选择了后者。联想的战略是10年成就为世界品牌：第一步，利用中国的市场优势、本土优势，在中国成为一个真正的品牌企业；第二，进入世界后，成为规模制造的企业。全力打造联想品牌，是联想人眼下的重中之重。如何打造？做企业时时必须面临的一个问题是如何过河，关键是过河的手段，是造桥还是做船？“联想教父”柳传志说，还是要踏实干活、稳健前行，吃着碗里的，看着锅里的，种好地里的。“联想的竞争对手是IBM、惠普、戴尔等等这些国际知名大品牌，惠普做到了800多亿美元，联想现在是不到300亿元的销售额，差距太大，只有一步步实现。”

　　柳传志也出席了在上海召开的APEC会议，担任比尔.盖茨演讲的主持人，任务一完，不待结束他就返回了北京，赶着参加联想的秋季运动会。10月21日，在联想集团第二届职工运动会上，记者见到了一身便装、笑容可鞠的柳传志，记者请他为元庆、郭为接班半年来的工作表现打分，他的评价是“很满意”。此前，柳传志在接受京城一家媒体记者采访时曾打了个形象的比喻：我若带一个足球队，在训练时，一定给挂角进球满分1分，正中踢进0.5分，打在门框上0.8分，因为在训练时不能仅以是否进球评定球员素质好坏，还要看他是怎么进的球。元庆他们是把球踢到门框上了，大致方向挺准，稍微差那么一点点，我给他们打0.8分，这其中也有大环境难以规避的风险。柳传志说，今年不是IT企业的好年景，在这种情况下，元庆、郭为能够逆市而上，积极应对，加强战略调整，干得很出色。

　　谈到联想股价跌荡走低的原因，柳传志说：“大市疲软、大势如此，不怪他们，联想股票基本面是很好的，这是所有投资人都承认的。我们也在努力，股价偏低的时候，我们正在回购，不停地回购，我们准备了相当大量的钱，大股东在买，控股公司在买，其中也包括我和元庆的个人资金，充分显示了我们的信心。”联想回购股票，究竟有多少股？在记者的追问之下，杨元庆只说是几十万股，至于具体数字，他避而不答。

　　记者询问美国在线时代华纳与FM365合资进展情况，柳传志没有正面回答，而是谈起了他对互联网新经济的看法：“我们对新经济还是很看好的，网络泡沫不会动摇我们的投资信心，今年还要为FM365投1个亿，依然按原定计划前进。FM365是个服务项目，现在不赚钱是为了三四年后赚钱做准备。FM365可以集合人气，逐渐构建我们的利润重点。”

　　早在2000年4月，柳传志即放出话来，要进入风险投资领域，并和一些小的IT公司广泛结盟，进行收购兼并。联想分拆后的近一年来，柳传志没闲着，成立了一家风险投资公司，目标是市场前景好的高科技企业，如何选择项目、培训项目，如何理性退出，是柳传志当下最耗费心思的事情。“投资人”柳传志当着记者的面丝毫不否认正在中关村科学院南路进行的第一个房地产项目，但他不愿多谈，认为时机不成熟。柳传志还表露他的这个风险投资公司会锁定信息领域寻找理想项目。

　　柳传志时常有意无意地强调联想的“中科院属性”。联想不是一家高科技的企业？！迎击质疑，柳传志有话要说：“联想是中科院办出来的企业，而且始终在科技追求方面很执著，我们一定会在这方面有所追求、有所作为，现在很重要的一点是顶住压力，别管别人说什么。听别人议论完，重兵一转投，马上就完了，像联想这样一个需要自己拿钱创业的民营企业，自己造血形成良性循环，每走一步必须思量清楚。”

　　柳传志仍在联想总部老楼里办公，他笑言自己是联想的退休老员工、是制片人、是顾问、是演员，但不是导演，他说元庆、郭为才是联想的导演。柳传志退而不休，目前仍兼任着联想董事局主席、联想控股有限公司总裁，退隐幕后担任“联想教父”角色。战略方向、股权事宜、高级副总裁的任免都是柳传志这个董事局主席辖内之责，重大决策方向则是CEO的事情，担子压给了杨元庆、郭为，柳传志在旁了解、检查。正式的谈话一个月会有一次，一周多次的私下交流使这对老少联想人很密切很融洽。“没有家族的家族式企业”，原是外人对联想的批评之词，柳传志却格外看重这句话，他认为是对联想的最大褒奖，他非常欣赏杨元庆倡导的亲情文化，他更希望手下两员爱将杨元庆、郭为能像亲兄弟一样打理联想。

　　那天的联想集团职工运动会上，杨元庆精神抖擞上场了，柳传志站立看台，深情凝望，目光紧随杨元庆跃动的身影，当杨元庆那一队最终夺得接力赛冠军时，柳传志欣慰地笑了。“杨”“柳”依依，其情几许，柳传志说他一直以来最希望得到的是人才培养奖。