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访天明广告（集团）董事长 姜明
主持人的话 创业与守业
今年只有33岁的天明广告（集团）董事长兼总经理姜明，在公司仅有6年历史的时候就提出了做“百年老店”的目标。这一目标与追求可持续发展、追求社会效益和经济效益、追求长期利益和整体利益的实践相结合，使天明公司得以在当地领先。
姜明是天明公司的创业人，但令人颇为意外的是，他正在积极地寻找一个最佳的“守业人”。他说，这个人就是公司的总经理。理由有两个，创业者与守业者所具备的素质是不同的：创业者更激情些，而且更勇于冒险；守业者则要求平和，有的时候不妨保守些。另一个理由则是，创业并不像很多人所想象的，只是一时一事，正相反，“创业才真正需要不停顿地进行”，姜明如是说。也就是说，在姜明眼中，正是为了使自己能真正时时处于创业的兴奋之中，他需要守业型的管理人才的帮助。
识时务者为俊杰。何为“识时务”？在最恰当的时机做最恰当的事情。赵力
企业简介：
天明荣誉
●1995年荣登“河南省十佳广告公司”榜首
●1996年荣获“守法经营，优质服务”单位称号
●1997年被评为“全国文明单位”
●1998年被评为“AAA级信誉单位”
天明创意
●首家在全国推出树桶广告
●首家让条幅广告形成规模
●首家让大型广告路牌形成街头一景
●首家出资20万元做社会公益广告
●首家出资1600多万元捐赠32辆双层公共汽车
●首家出资108万元订阅、赠送1万份报纸
主要代理客户
天冠集团
科龙集团
海尔集团
海信集团
羚锐制药
富平春酒厂
河南华利制药厂
中国银行河南省分行
交通银行郑州分行
河南省电信局
河南省移动通信总公司
河南省国信寻呼公司
河南省多媒体信息局
天明理念
天明公司追求“百年老字号”，追求可持续发展，追求社会效益和经济效益，追求长期利益和整体利益，实行股东、员工、客户三赢战略，以广告业、信息业、咨询业为主打产业。
●天明核心价值观：爱祖国，爱人民，回报社会，服务大众。
●天明宗旨：追求每一个天明人的幸福。
●天明精神：敢想实干。
●天明目标：营造一流天明，跨入国际行列。
●天明发展理念以诚为本，以信取人。
●天明管理理念：人人有章可循，事事落在实处。
●天明格言：从现在做起，从自身做起，从点滴做起，超越自我。
●天明座右铭：认真地做好每一件小事，真实地度过每一天。
●天明广告语：天明广告，创意明天。
老板简介：
姜明档案
1966年8月出生，研究生学历。
●中华全国青年联合会委员
●中国青年企业家协会常务理事
●河南省政协委员
●河南省青年联合会副主席
●河南省青年企业家协会副会长
●河南省广告协会副会长
●河南省中青年专家协会副主席
●河南省工商联常委
●河南省十大杰出青年
与老板对话：
1 在政府、社会、客户共赢中获利
主持人：天明公司六年前起步，公司历史并不长，但你却早早提出创造“百年天明” 的口号。这是出于什么考虑？
姜明：天明公司1993年6月18日创建以来做到今天的规模，我认为是外有政府支持、师长朋友帮助，内靠各个阶段天明人共同奋斗的结果。从我们所获得的社会荣誉中可以看到，天明公司在我们河南省本地算得上排名靠前的广告公司。但我们同时感受到了巨大的压力，因为我们可以在本地领先，而与全国的同行以及国际上的广告公司相比，还有相当大的差距，所以，天明人要把目标定在百年的历史跨度。如果我们能成为一家有悠久历史的公司，那么它就一定是一家成功的公司。
主持人：你说你的公司“还算可以”，具体怎样理解？
姜明：我想，我们在河南省两千多家广告公司中能够排到前列，应该说还算可以吧。从经营指标上看，我们的营业额处于领先，而且年年有较大的增长；我们的利税同样领先；我们还做了许多广告界中的第一，比如首家推出树桶广告，首家推出过街横幅广告，首家购买双层公共汽车并开通公交线路；我们还与市政府联合建设“天明文化广场”，在郑州市区修建“天明路”等等。
即使我们有这样的经营成绩，但是，我始终认为天明还很年轻，仍处于“爬坡阶段”。我的理由是我们现在能够给客户提供的服务还相当有限。从行业角度来看，广告业是朝阳产业，是人力密集、智力密集、信息密集、技术密集的高新技术产业，可以说是市场经济的先导产业。从产业的要求出发，我们公司还要在传媒业、信息业、咨询业和调查业中进一步延伸自己的业务，只有具备这些业务能力，为客户提供更全面、更周到的服务才能落到实处。
主持人：从我了解到的广告业的发展情况中看，国内广告业的发展也出现了分工的趋势。有的公司专事媒介购买，有的公司长于创意设计，有的公司制作能力强等等，天明公司似乎不是这样设计自己？
姜明：行业中的分工是这样的，但就眼下而言我们公司还是要力争做成一家综合型的公司。这是基于我对公司的一个基本定位。目前，天明公司的经营水平可以说很不错，但我们的综合服务水平与理想状况相差较大。我们的经营状况好，原因是我们一直坚持创新，做出了自己的特色，吸引到了客户；同时，随着客户的不断增多，我们愈发认识到服务差距大所带来的危机。因为，客户的需要是多方面的，如果我们不具备满足他们综合需要的能力，我们就面临随时被他们抛弃的危险。
因此，我强调公司目前仍处于积累和筑底的过程中，这有两层含义。一是我们必须尽可能地在物质上做好准备，多积累一些 ，比如我们的投资项目今年就会有回报；第二就是尽可能利用好这段时间为公司的长远发展构筑好的框架，搭好舞台，引来最好的人才；完善机制，让好的人才得到发挥，并带动各种资源实现良性的配置。
2 核心竞争力——创新精神
主持人：你提到了公司要有自己的特色，天明公司的特色是什么？
姜明：我们业务上的特色就是户外广告，这是我们的强项，是我们“发家”的根本。我在公司里一贯强调特色，我对我的下属说，看看现在做得成功的企业哪家没有自己的特色。所谓特色用我们的广告语言就是要有“卖点”，一个企业的卖点就是要做到人无我有，人有我全，人全我新，人新我廉。对于每个企业来说，都要根据不同阶段采取不同的方法来突出自己的特点，天明公司则选择了户外广告作为突破口。5年前的树桶广告，是我们首先做起来的，当时引起了省内外新闻媒介的广泛关注，中央电视台的经济节目专门做了报道；1994年在郑州举行的糖酒交易会上，我们的户外广告占据了整个交易会期间00广告的半壁江山；去年，我们又投资1600万元买了32辆双层大巴送给市政府，开辟了公交专线，我们也获得了这两条公交线上的广告发布权。
主持人：这些实例只能代表过去，对于天明公司来说，为保持自己的特色，下一步要重点考虑什么问题？
姜明：我想，最主要的问题就是如何升级换代，不仅仅是我们现在所能提供的服务和产品，甚至我们的思路。在产品和服务层面上，如我刚才所说我们要尽可能做到全面和综合，因为现在的广告客户的需求不再是单一的，他们往往会提出很多要求，这些要求甚至在我们合作的初期都没有想到，但我们必须认识到，这些要求本身也是我们进一步努力的目标。如果不这样做，那么失去他们的可能就太大了。在思路上，我们又必须具备领先客户半步的能力，必须要想在客户的前面，甚至还应对他们起到引导的作用。
主持人：想客户所想，急客户所急，这是争取客户的法则。但是，不能否认的是，目前国内市场上的形形色色的促销手段中最有效的还是价格，也就是说，很可能会有在你经过长期努力即将争取到的客户因为竞争者的一个低价而放弃与你合作的情况，这时你怎么办？
姜明：在这个问题上我不完全同意你的看法。事实上，我从来就没有在价格问题上发生过与客户的任何不愉快。没有不愉快的一个重要原因，我想就是我们并不把注意力放在价格上，我们谈的总是我们公司会提供给他哪些服务，能不能让他满意，能不能打动他。比如我们在争取国内一家比较知名的彩电生产厂家时，我把这家公司的竞争对手在河南的销售情况了解得非常清楚，再根据这些情况我们谈到了采取哪些对应的办法，这些办法会取得什么样的效果。我们双方如果在这样的层面上讨论，价格就不会成为主要的问题；同时，这个问题的另一面是，如果是因为价格而丢失客户，那只能说明你所提供的服务没有吸引力。我感到幸运的是，在我所接触的客户中，通情达理的还是占大多数的，所以，我总说世界上还是好人多。
主持人：我理解你强调“服务”的意义，但我猜想，不管怎样，你的公司不会漫天要价的吧？
姜明：当然，我们从一开始就应该舍身处地地从客户角度和天明自身发展需要角度提出一个合理的、各方都能接受的价格，实现共赢。
主持人：据我所知，现在的广告公司被客户的打折要求“逼”得几乎无路可退，那么你的“合理的、有竞争力的价格”从何而来呢？
姜明：我想，这就是我做公司的一贯要求——创新，靠创新来取得自己的利润，取得自己在市场上具有竞争力的价格。对于一家广告公司来说，创新体现在广告载体的创新上。比如，天明首先开发了河南“新闻联播”与“天气预报”间的标板广告，收益很不错。后来，很多公司也看上了这个时段后，价格抬得很高。这时，我们果断退出，又去开发了河南省十七个地市“天气预报”广告。这两个项目都做了两年，都是在价格被抬高后我们退出。在做这样的项目时，因为我们总是第一家做的，所以还承担着很大的风险，当然一旦成功我们的收益也是可观的。
当你尝到创新的甜头后，你就不会参与降价、打乱仗。因为，参与这样的竞争其实是十分危险的，有些可以说是“自杀行为”。这方面我有很深的感受。比如纸媒体的广告竞争，在河南发行量最大的报纸——《大河报》的广告代理商中有的甚至亏本代理。原因就是价格竞争太激烈，广告公司没有正常的利润空间，大家都要靠规模来换取报社所给予的广告总额奖励。也就是说，只有广告总额排名靠前的几个公司才会有利润，小一点的公司只能给一些大公司打工。这种状况下，我们是不会参与的，因为，我们不做没有利润的项目。但是，我们愿意在外面多看一看，等到市场在如此激烈的竞争中得到“净化”后，通过创造新的切入点进入。
主持人：这样看来，创新其实也是要满足客户的需要，而且它能帮助公司摆脱只停留在价格竞争的层面。
姜明：是的。我们公司之所以能够走到今天，与我们同时代的公司现在已经难以找到了，一个重要的原因就是我们始终保持了很高的创新水平。但是，经营状况好的前提又是我们始终推行政府、社会、股东、客户和员工共赢的战略，把创新摆在公司经营的首位，要创造一块“饼”，让各方都能从中受益。32辆公交车很说明问题，政府愿意，市民得到实惠，客户有了好的宣传手段，天明公司也得到了自己应得的利益。
3 我急需一个总经理
主持人：我听起来，你在对天明公司核心竞争力的定位中，创新能力可以算作是首要的因素，但是，创新能力是很难物化的，它必须要靠人的头脑保持。这不是任何一家公司都很难做好的事情吗？
姜明：如何引进人才可以说是现在最让我心急的事情。我想，对于我们广告公司来说，所从事的行业是服务业，基本上都是智力活动。所以，对于公司来说，真正意义上的投资就是人的投资。
主持人：那你能告诉我你的公司目前最需要什么样的人才吗？
姜明：我现在最需要一个总经理。当然，这并不是说其他的人才我们都有了，而是正相反，人才是我们公司最缺少的。我之所以这样需要一个总经理，是因为我感到公司日常事务需要一个能干的人来打点，而我才能有时间为更多、更优秀的人才搭建成就事业的舞台。我知道，现代人的需求是多方面的，但我也相信成就事业是大多数人才的内心需要，尽管他们同时也会对物质待遇有很高的要求。我始终抱着这样一种认识，个人事业的成功会带来公司的成功，进而物质需要的满足也就是顺理成章的事情了。
主持人：我听说，近几年许多干部从天明公司离开了，天明公司甚至在当地有广告界的黄浦军校的称号，他们中的很多人都成立了自己的公司。这是否表明，天明公司留不住人才？
姜明：人才的流动首先是一件值得鼓励的事情，只有有的人离开，才会有新的人进来。而在人员流出的问题上，我想公司和个人两方面的原因都有。可能是公司这座庙不够大，而人才已经没有耐心再等下去了；也可能是公司壮大了，员工却不能适应它了。在天明公司的发展中没有任何产权上的遗留问题， 就不会有相应的后遗症，这是与很多民营企业不同的。但是，我已经注意到了对人才的吸引不能只靠物质激励，应该从更深层的地方考虑他们的需求，应该考虑用产权的纽带来维系员工和公司的关系。
在人才问题上我最近思考的结果是，我对公司发展道路的选择一定程度上限制了人才发展的需要。因为我追求稳健的发展，我不希望看到快速发展后出现问题，我也不欣赏“车到山前必有路”的思路，更不愿意把自己置于像下围棋时放“胜负手”时的境地。我更愿意把所有的事情都想清楚、把公司发展所需要的框架搭好后，再图发展。我想，很多人才也许没有足够的耐心等下去。但现在，显然，我必须加快搭框架的速度了。
主持人：吸引人才与让人才在一个团队中愉快而高效地工作相比，难度要小得多，但对于公司的运作来说，无疑是后者更为重要。
姜明：是的，吸引人才对于公司来说重要的事情是要充分了解他们的需求，根据不同的需求做出不同的安排。这相比之下要容易一些，而让真正的人才发挥他们的作用对一家公司来说就难得多了。我认为，这是对公司企业文化的真正考验。华人的智慧是得到世界公认的，但我们缺少团队精神又是一个不争的事实。华人中间流行的“宁做鸡头，不当凤尾”的思想其根源就是在一个团队中权责不明。在公司里，总是“老一”说了算，“老二” 说话没用，这种情况限制了多数人作用的发挥。这种公司文化在现代市场经济条件下是最需要抛弃的，我在公司里就强调不同岗位的不同作用，不同的权利和相应的责任。一个不尊重分工的企业不是现代企业，也无法在市场经济条件下生存。
主持人：你有了这样的想法，在公司的具体运作中实行了吗？
姜明：我们已经做了一些尝试，但由于是刚刚开始，效果还不能说很充分。我今年已经在公司里把权力下放到部门经理层，我们的部门经理已经掌握了本部门的人事权和分配权。也就是说，部门经理可以决定他的部门用什么人，当然，他的决定要符合公司所制定的标准，这是防止他用人唯亲；同时，我还把部门的工资总额按部门收入的一定比例下放，由部门经理来决定员工的收入。但部门经理并不掌握钱，他们只拥有决定权，而员工还有申诉权，他们行使申诉权的方式就是“签字”。就是如果员工对部门经理的分配不接受，他只需要不签字就表示他不接受，如果这样的情况多了，公司更高的管理层就会注意并对部门经理的工作进行检查和监督。这种做法的另一个好处是，鼓励人才向最有吸引力的部门流动，哪一个经理有能力，他就会得到更多员工的支持，员工就会去他的部门，那么，这位经理的工作范围就会扩大；而人员流失的部门就会萎缩，公司资源就会得到最优的配置。
主持人：这样的结构可能对于直接业务部门来说是适用的，但对于公司内其他的服务部门则不见得合适。
姜明：是这样的，但我们对服务部门的要求是通过业务部门对他们的评价来完成的，也就是说，业务部门对公司服务部门所给予的支持是否满意，是否达到他们开拓业务的需要，他们会做出自己的判断和评价。这些判断和评价也就成为我们评价服务部门能力的尺度。这种做法体现了天明公司一切以业务、一切以市场、一切以客户为导向的作风。在这里我需要说明，我们只是刚刚开始尝试这些做法，它的有效性还需要通过非常具体的工作来完善。
4 百年天明的架构
主持人：目前在具体运营中，天明公司有没有什么难题？据我所知，很多广告公司都在为客户的欠款而头疼。
姜明：这曾是我们前几年的问题，最近这两年，我们已经严格限制客户的欠款。因为我们不需要这种虚假的繁荣。我们对客户也像银行一样实行信用制度，对于信用好的大企业，它的经营状况也不错，我们可以允许一定规模的欠款，但对于无信用保证的客户我们只能婉言谢绝。在信用问题上，我们对自己的要求就十分高，我们在银行那里有“3A级” 的信用。我认为，信用关系到公司的生存，就像做人一样，一个人没有信用，他是不能在社会上立足的。这个观点，我在公司中非常强调。
主持人：你说到你的一项重要工作就是为公司下一步的发展搭好框架，你觉得还需要多少时间能基本完成？
姜明：我刚才说过现在我感觉要加快这一进程，我们现在已经在做，未来的两年中一定要争取完成。我常常比喻天明公司成立时是一辆面包车，经历时间久了，走的里程多了，就会出现这样那样的毛病，尽管你给它进行内外装修、加装空调、更换真皮座椅，都不能改变它的动力性能。而我想象的未来的天明公司应该是一辆奔驰车，人才要国际化、股权要多元化，这样，天明公司的动力才会有本质的提高。
主持人：这种变化将主要表现在哪些方面呢？
姜明：我想我个人角色的变化是最主要的。我一直强调要靠制度来推动公司的发展，那么我目前仍然是天明公司的董事长兼总经理，这对公司的发展肯定是不利的，这也是我为什么急需一个总经理的原因。因此，我对个人的定位应该是以公司主要股东的身份对公司的重大决策发挥作用，而不是参与具体的经营活动。我参与得多了，公司其他员工活动的空间就小了。
主持人：在我的理解中，对公司管理层进行监督和约束是股东的重要职责，他们像球队的教练班子一样，决定了哪位球员上，哪位球员下。
姜明：是的，这是我的任务，但也只能占据三分之一的分量。我还要花三分之一的时间和精力为公司选择投资方向，其实这是我最喜欢做的事情。我相信，如果给我多一点的时间，投资1600万元购买32辆双层大巴车送给政府的事情我会多做许多。最后，剩下的三分之一的时间和精力我要做的事情是调整公司的运行机制。随着时间的推移和环境的变化，任何机制都会有它不适应的时候，特别是对于人的管理，不管是激励机制还是约束机制，必须要随时做出调整以适应新的变化。正如小平同志所说，一个不好的制度能够使好人变坏。因此，对于管理机制的调整必须由股东来完成，而不是被管理者。我想，正是由于天明公司是典型的民营企业，发展要靠自己。在公司中，我个人角色的定位是否准确将对公司未来发展的影响将起决定意义。
主持人：一个好的机制现在的确是每一个希望事业长久的新兴企业都梦想的。
姜明：是的，但只有机制是不能解决一切问题的。当我们把“百年天明”作为奋斗的目标时，除了一个高效的机制，我们更需要具有正确的人生观、强烈的事业心和责任感、独特的企业文化、优秀的人才和明确的发展战略。我相信，百年企业始于足下
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