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访CA公司亚洲区资深副总裁 段践冰
主持人的话：
CA会不会吃掉“你”？
靳菁
国外媒体戏称CA为“世界上规模最大但却不为人知的软件公司”。究其原因，在于CA 主要提供大型计算机系统的各种应用程序，其主要销售对象是各大公司，所以它不像微软那 样因称霸于个人电脑软件市场而闻名于世。其实，CA是仅次于微软的全球第二大电脑软件 公司，在美国《财富》杂志所列的前1000家大公司企业中，有98％的公司使用CA的软件。 CA总裁王嘉廉也被《福布斯》杂志列入美国科技首富第十位和北美华人富豪榜榜首，在全 世界的华人圈内尽人皆知。
CA公司成立于1976年，回顾它短暂的历史你会发现一个保证CA公司十倍速增长的公 开的“秘诀”，即：并购。CA人会告诉你一句名言：如果你没有，那么就去买。在这个原则 下，创业24年来，已经有70余家公司成为了CA的盘中餐，其中1987年、1995年和1999 年分别收购Uccel、雷劲（Legent）和百灵达（Platinum）已成为业界收购的典范。
众所周知，收购一家公司并非寻常交易，如何做好收购后的融合工作并留住原公司的优 秀人才，一直是困扰很多公司的难题。CA在几次经典的收购案例中都上演了“小鱼吃大鱼” 的精彩好戏，最成功者莫如今年6月14日斥35亿美元巨资收购百灵达公司（Platinum）。 更为人称道的是，在购来这样一个庞大的企业之后，CA只用了一个多月的时间就完成了对 它的整合工作。对此，CA总裁王嘉廉不无自豪地说：“我们在业界做了二十四年，收购了那 么多的公司，我们在怎样使被收购的公司与我们融为一体方面非常有经验。”他把这种经验 总结为“三位一体”战略，即：一、内部开发；二、并购、收购、合资、合作；三、集成。 他说：“CA公司一直是三条腿走路，这三条腿缺一不可，缺少其中的任何一点，我们都不可 能取得成功。”
CA公司于1995年带着他一路成功的微笑走进中国市场，继而在1998年7月至1999年 12月的一年零四个月的日子里再施旧技，以迅雷不及掩耳之势成立了冠群金辰、联想冠群、 杭州东信冠群及光华冠群等四个合资企业，CA的业务范围也由此迅速拓展至不同领域。在 日前于上海举行的光华冠群合作备忘录签字仪式上，有记者问：“CA下一步准备和中国哪一 个领域的企业合作？”王嘉廉神秘地说：“当然会有下一个。”
企业简介：
CA经典收购案例
CA公司（美国超群电脑公司）成立第二年便开始了它的收购行动。1982年，当时只有 七八百万美元资产的CA公司以1100万美元完成了对经营规模大于自己的KPACA公司的收 购。1987年8月，营业额为3．09亿美元的CA公司又斥资8．3亿美元买下自己的强劲对 手Uccel公司，使CA在规模上增加了一倍，并获得了更多的系统软件解决方案。1995年以 18亿美元购并了它最主要的竞争对手雷劲公司，成为当时软件业的第二大收购案。1999年 6月14日，以35亿美元收购百灵达，成为软件行业有史以来最大的购并案。CA总裁王嘉廉 由此获得“软件鲨鱼”的美誉。
CA公司于1995年进入中国市场，先后在上海、北京、广州、成都建立了办事处，并于 1998年在北京注册了独资公司———冠群电脑（中国）有限公司。此后，CA公司展开大规 模合资行动。1998年7月20日，冠群金辰软件有限公司成立，旨在为企业和个人提供全方 位的计算机安全防护软件。1998年11月30日，联想冠群软件公司成立，声称要做未来中 国软件产业的老大。1999年2月5日，杭州东信冠群软件有限公司成立，立志做中国通讯 产品领域的领头羊。1999年12月6日，光华冠群软件有限公司成立，致力于开拓ASP服务， 迈出CA进军网络平台的第一步。
老板简介：
段践冰简历
1992年毕业于北京大学计算机科学系，获得学士学位。1995年毕业于纽约州立大学计 算机科学系，获得硕士学位。1995年5月于美国加盟cheyenne软件有限公司。1997年3月 担任CA有限公司R＆D部门助理副总裁。1998年7月回中国担任CA有限公司中国区副总裁， 先后负责上海及北京办事处的直销软件产品销售，并同时担任北京冠群金辰软件有限公司总 经理。1999年4月担任CA有限公司亚洲区资深副总裁，全面负责CA公司在中国的所有合 资企业。
与老板对话：
和本地企业共同成长
主持人：CA公司来到中国后，在仅仅一年零四个月的时间里，就完成了与联想、东信、 金辰、复旦光华等四个公司的合资工作，而CA在世界上则以并购著称，那么为什么在中国 选择合资的方式呢？
段践冰：合资是CA的一种发展方式。CA是一家全球性企业，在美国它经常收购一些企 业，把它们合并到现在的体系框架中来，然后通过人员的精减，把企业的核心整合在一起。 这是一种很快的发展方式。
但是欧美的文化和亚洲的文化是完全不同的，亚洲每一个国家和地域的发展也不尽相 同，发展的层次也不一样，所以IT企业在亚洲非常具有本地化的特色。CA公司来到中国以 后，发现中国的市场非常值得开拓。举例而言，如果你到一个IT业非常成熟的国家去，行 业已经非常的成熟和完善，行业的每个层次都已经有很多公司了，在这样的情况下，你要立 足，就要通过各种方式扩大产品的销售，提高自己服务的层次和形象。但在中国和一些亚洲 国家就不一样，很多的IT企业都是在起步的阶段，都有着很好的市场前景，问题是它缺乏 国际组织层面上的解决方案和相关软件。软件从研发生产到成为一个非常成熟完整的产品， 要经过相当长的时间。在中国与我们合资的企业如联想和东方通信，他们在计算机软件方面 做的工作都不多，算是启蒙阶段。但这些当地的公司又对中国的IT产业和软件市场抱有信 心，我们在这种基础上与他们进行合资，其实使我们在国内建立了长期发展的基础。
主持人：那么这些合资企业为CA中国有限公司带来了什么呢？
段践冰：每一家合资企业都可以面向一个领域，把这个领域做得很大。
比如与东方通信的合作是因为我们看好中国和全球的移动通讯市场。移动通讯的市场发 展非常快，技术更新也很快，但是现在有一个问题，通讯产品与计算机软件的结合只是在硬 件的计算能力上面，在软件和应用软件领域还是非常薄弱的。摩托罗拉、爱立信和诺基亚三 大厂商自己的交换机软件和教育软件也都处在很初级的阶段，因为他们没有一支成熟的IT 队伍在做这件事情。同时这个部分的系统和外界的整个计算机的状况以及在线工作环境之间 的沟通和关联也非常薄弱，所以我们与东方通信合作，在全球的移动通讯领域和互联网的结 合方面打下基础。这将是一个很大的市场，我们共同研发一些产品来占领这个市场。在这方 面我们的目标是，第一步面向中国和亚洲。我们希望这个企业在明年二三月份能够推出一整 套系列的产品。希望能够尽可能多地覆盖移动通讯的厂商的设施。第一步在中国，第二步在 东南亚开始市场的活动。
与联想的合作是面向电子商务领域，为推动电子商务的发展做有关产品框架和系统集 成。我们准备了九个月时间，产品刚出来，刚刚开始运作。这家企业基于中国内地和香港， 在东南亚等有关华语地区建立一些基于电子商务的框架。
最近与复旦光华的合资目的是向中国提供基于互联网络平台的网上软件应用服务 （ASP），为用户提供托管、分发、管理应用程序及相关服务。
中国冠群金辰是与我们合资最早的一家，由于其产品是面向个人用户的，所以在中国市 场上效益比另外两家更好一些。我们主要通过中低端渠道进行广泛的宣传，所以大家认知的 程度相对较高。冠群金辰这家企业的方向就是做安全系统，做计算机安全软件，防病毒只是 其中的一部分。还有专门为中国情况设计的防止黑客的软件，可能会在顶层设计一些协议或 扫描，以及结合防火墙功能设计的整个网络的黑客防御系统。明年你会看到我们在杀毒软件 方面的产品系列会扩大，因为我们只做一个方面的主攻，围绕它把安全领域的市场在横向上 进一步拓展。
主持人：与公安部的合作，对方提供了什么样的帮助呢？
段践冰：很简单，它并不能提供任何优惠，每一个合资企业都是自己做的，都是公平竞 争。CA和任何一家厂商都是保持这种关系。商业软件在做到一定规模以后，竞争的环境是 越来越公平的。我们和公安部之间是互通的，因为它们有一家金辰软件企业，有一个历史比 较久的KILL产品，同时有很好的技术，我们在众多的领域做一些技术的融合。现阶段我们 与公安部合作是为了在安全领域内沟通更方便。我们做网络安全、系统安全或监查，与他们 经常交流一些意见。我们能够与他们交流我们做产品开拓的想法，他们在制定政策的时候也 会对安全产品有更确切的认知。有时我们的许多非常复杂的产品他们并不一定了解，这时我 们会请他们到美国看我们做安全产品的工具或者一些成功的大的客户。这是CA与公安部的 合作，至于这家合资企业则是完全在市场的环境下成长的，和其他公司没有任何差别。
主持人：很多外国公司到中国来销售产品或投资建厂，有的赚取了大笔的利润，而CA 却仿佛并不急着赚钱，而是先做企业，在这方面CA是怎么想的呢？
段践冰：我们和其他公司的出发点是不一样的。第一，CA不想贪图便宜捞一把就走。 很多公司到中国来是因为看准了中国的两件事情：一是中国人口多，一是经济发展很快，他 们的很多产品可以拿到中国市场上来先卖一把，然后再考虑树立品牌形象。这样的企业有的 想赚钱，有的则想赚取市场份额，也就是先让大家知道我。第二，就是中国劳动力的价格是 比较低的，IT行业这一点尤其突出。从研发的角度来讲，中国的IT企业同国外的IT企业 相比，人员的成本是非常低的。所以很多公司到中国来首先做很多活动宣传销售产品，其次 就是尽快建立研发中心。小公司专门找中国企业来委托其做项目研发，大公司则建立自己的 研发中心。微软和康柏都有研发中心。但是CA觉得要真正做好中国市场，就要和本地的企 业共同成长，因为企业最终还是要靠当地的力量市场才能做起来。就像美国的企业，它们与 外面长期合作，但最终还是在美国的市场份额最大，因为它在当地的经营成本以及和当地政 府、市场等的关系，不是一般的外国企业说做就能做好的。还有一个很明显的例子，外国的 彩电开始在中国销售得很好，但渐渐地市场就被中国自己的海尔、长虹这些企业占领了。中 国不是一个小国家，市场大而且有很大的潜力，在中国确确实实能够生成一些像世界500强 这样的规模很大的公司，以中国为本做到世界上去。光是本地的市场就已经很大了，而且中 国人的才能也可以把这些东西推到海外。我们认为中国企业很有前途。
CA的董事长王嘉廉先生对中国是有感情的，另一方面我们也知道在中国这个市场上一 定要做长远的投入，而不能只计算一两年甚至三五年的投资回报。而且我们真的想把我们企 业的技术拿到中国来，与中国的公司合作并且在合作的基础上不断地发展壮大，最终我们希 望这些当地的企业能够独立并上市。不仅能够参与国内市场的竞争，同时也具有国际市场的 竞争力。在这个过程中，我们会有一定的股份，这种合作本身又使与CA合作的企业和CA保 持密切互动的关系，这对我们来讲是更长远的利益。对中国的企业来讲，这样的合作事实上 能把中国本地的IT企业带到一个更高的层次，因为我们把许多的新产品真正拿到中国来， 把一些技术如源代码层面的东西拿到中国来，和国内企业共同开发，开发出来的产品在中国 制造，制造完全属于中国的产品。这等于是把产品植根在中国，这对于中国企业面向全球发 展是相当长远的一种考虑。
当然，每一家公司都是商业性的公司，CA也不例外，不是说我们完全是公益的。但我 们觉得中国的企业要扶持要成长才能真正做好，如果我们仅以外资企业的身份今天在这里设 一个办事处，明天卖一个产品，那对于中国IT企业水平的增长能有什么帮助？我想这是CA 给中国甚至是给全球带来的一种理念的支持吧。主持人：CA在建立联想冠群时说要把它建 成国内最大最优秀的软件企业，在与东信合资时又说要把它建成中国乃至亚洲最大的通信网 络软件企业，我们觉得，CA在中国采取合资策略是在借别人的腿走自己的路，既节约了成 本，又实现了强强联合，互惠互利。
段践冰：其实不是那么简单。可能是影响方面我们得到了好处，不是注册一家自己的新 公司，别人对你一点儿都不了解。我觉得只能说这些合资企业有两个非常好的父母，但这个 小孩要成长关键还要靠他自己。合资企业的人员基本上都是我们在市场上招聘的，不是由现 有的双方派人过来。合资企业始终是独立的，不依赖于任何一方，其产品的定位和公司成长 的策略理念都不一样。所以我们不是谁借谁的腿走路，而是战略上的伙伴关系。双方捏到一 些共同的领域，共同支持，共同投入，在非常健康的环境下来开发产品，开拓市场。强强联 合互惠互利是没错的，但并不一定节约成本。新公司可能会做得很好，也可能做得不好，所 以对于每一家合资企业来讲是一个挑战，因为我们国内的IT环境不是非常顺利，合资并不 一定省钱，合资公司要发展，往往面临增资的问题。合资也不是通过合作把别人吃掉，很多 合资企业都是五五开的，主要的想法还是真正想把这个企业做起来。
主持人：CA如何选择自己的合资企业？
段践冰：CA一贯选择合资的对象必须具备三个条件，即要在技术、行销、管理上都很 强的实力的公司。比如复旦光华信息发展有限公司作为上市投资规模最大的信息科技企业， 在网络高科技领域有着相当强的技术和人才实力；而CA不仅拥有业界领先的软件应用解决 方案，同时还能提供满足客户需求的管理架构。在这种基础上的合作，必然是优势互补，互 惠互利的。
并购还是合资
主持人：CA有时采用收购的策略，有时又用合资，公司缘何判断是要收购还是要合资 呢？
段践冰：假如被收购的公司所拥有的能力我们认为是核心能力，那我们就会把它收购过 来。比如说在过去的一年中我们已经收购了四个以色列做安全产品的公司。而合资企业则是 在某一个方面或在某一个市场上有专业经验的公司，如果我们认为我们的合作能够利用和发 挥我们彼此的能力的话，我们就和他合资。到目前为止，全球范围内我们有不少合资企业， 尤其是在亚洲，目的是利用合资企业这种形式帮助推动亚洲信息产业进一步发展。我所说的 推动亚洲信息产业进一步发展并不是说提供廉价劳动力的服务，因为如果单纯提供廉价劳动 力的话，迟早会有人有比你更廉价的劳动力，所以最好是在当地市场上教人们如何做商业化， 如何做产品，如何在全球经销、支持甚至把产品出口到全球市场上去。我觉得这样可以使信 息技术的使用水平进一步提高，而且从长远来讲这对CA也是有利的。主持人：现在并购成 为很多企业为更有力地参与竞争所采取的一项有利手段，从全球来讲，并购也是CA运用得 极为娴熟的一大竞争策略，包括CA花35亿美元收购Platinum，是冒了很大风险的，那么， 你们怎样看待和使用并购这一手段？
段践冰：CA并购了近七十家企业，在它的发展历史上，并购有时候是非常必要的。我 建议中国的汽车行业就应该尽快实行并购，有时在高度商业化的运作方式上，很多小的公司 不如一家大的公司，大公司只要管理好，运作有效，绝对要比许多小公司的竞争实力和商场 活动能力强。
IT企业的合并就更特殊一些，传统的制造业是类似企业之间的合并，比如说汽车业， 两个公司从上到下的组织结构都有一套人马，在全球进行竞争，同一个城市，你也设点我也 设点，合并后只要一个点就行了，冗余人员可以裁掉，互相之间的技术也可以融合，省去很 多开支。因为传统工业企业每家企业的盈亏都是很清楚的。一家企业如果在经营成本和宣传 费用等很多地方能够互相补偿的话，合并当然好了。只要双方能看到一个很好的方向，达成 一个合理的协议就行。这是传统的制造业的合并，类似的行业，制造相同的产品。IT行业 就不一样了，他们分布在硬件、软件、桌面、电脑、计算机系统等很多领域，每一家都不一 样，每一家如果没有特色都是做不大的。如果你的产品和别人的产品相比特色不明确的话， 在市场上就不可能做大，比如说Oracle、Sybase、Informix，还有一些其他的数据库公司， 为什么Oracle能够做到最大？Oracle的一个主要产品就占据了三分之一的市场份额。CA 是从管理安全、系统监控的角度入手，做一些企业的大型的培训，市场上还有其他的数据库 公司、互联网公司，每一家公司的侧重点都不一样，如何寻找合作并购的对象呢？传统的那 一套还是可行的。如果你们公司的产品与另一家公司非常相似，你觉得可以把它并购进来， 能够减少冗余，就可以选择并购，双方也就不必开发同样的互相竞争的产品了。市场和渠道 等方面都可以合并，这样就很有效。第二种合并，他的解决方案与你千差万别，没有任何关 系，但是双方实现合并能够共同创造一个非常全面的体系，这种合并是另外一种，CA与夏 恩的合并就属于这一种，双方市场只有3％的重合率，可能有一定竞争。这种合并完全是互 补。
所以合并有两种，一种是把与自己竞争的企业完全吃掉，另外一种是把自己的解决方案 做得更大。其实不仅是CA，许多IT业的合并都是这样。在三年内你可以看到许多IT企业 都会出现合并。许多小的企业成长不了，最后只会被大公司买走。高新技术行业会有很多人 自己创办公司，但它有可能在一个很窄的范畴内可以做到一定层次。但因为它的实力和驾驭 市场的能力以及公司的资金都有限，所以往往是在它做到一定规模但又无法上市融资，无法 扩大自己的规模时，就会被一些大的公司收购。这在美国是经常发生的，国内也可能将会是 这样。因此我要强调并购并不神秘，而只是一种非常普通和流行的方式。
但是，并购得好是在并购以后而不是在并购前。并购前很清楚，大家事先看好一个公司， 并谈好一个合理的价格，并购后是真正的挑战。企业并购过来后如何进行运作，你身上是否 有很好的包容的能力，能否有效地把别人的组织结构进行调整，使之能够真正地把两家公司 尽可能百分之百地合并，这些都是很大的问题。有时你合并一家公司，结果70％的人都走 了，产品也脱节了，那么这家公司做出来可能就是非常失败的。本来可能是个很好的想法， 但最后却没有做好。所以说真正的难度在于并购后而不在并购前。
主持人：这是一个管理上的问题。
段践冰：对，这是管理，也是经验，还有企业文化的包容。
警惕企业中的官僚主义
主持人：我觉得这正是很多企业特别缺乏的一点，在企业膨胀的过程中会遇到一些瓶颈， 其中包括一些管理上的问题。企业规模小的时候老板说了算，只要老板英明就行了，但做大 了以后，尤其是有其他企业被收购进来后，就不是这样了。CA在这方面有什么经验呢？
段践冰：我们的管理经验是很直接的。每一个分公司、每一个部门、分支机构，职能都 非常清楚，而且我们在管理层次上官僚机构很少，我报告给亚洲总经理，亚洲总经理报告给 王嘉廉，从我这里到最高层只有两层，我们管理的汇报线路很短，可以比较有效地去运作。 当然我们在高层管理非常累，有很多事情要看得很细，但是这是我们的风格，它使我们避免 很多不必要的无用功，不像有些大的企业非常复杂，在中国恨不得就有七八层，亚洲又有三 四层，到美国又不知道到了哪里去了。这就造成沟通不力，导致一些问题的出现。
主持人：只是一个有效沟通的问题吗？
段践冰：有效沟通是一个问题，官僚主义是一个更大的问题。官僚主义是当你不清楚你 下面的每一个人做的事情是什么，他有没有清楚的计划目标以及实行措施，你怎么去管理他 的行为？如果你不能做到这些，那么你下面的机构肯定有问题。我们相信我们的整个机构下 面每一个人都有非常清楚的目标。因为我们的管理渠道非常短，而且我们有非常严格的管理 条例。就是说你的业绩做得多好，哪些方面的成绩是多少，这些是最终起决定因素的，而不 是凭什么关系，你也不用把心思花在与领导搞好关系上面。我们公司是非常公事公办的。相 比之下，国有企业的感情色彩则要重一些。
在官僚主义方面，可以说没有一家公司敢说我们这里没有官僚主义，只要有官就会有官 僚主义，除非公司只有一个人。包括CA在内的每一家公司都在同官僚主义做斗争。只是说 谁的机制更快一些，处理问题更及时，更不容易产生这些因素。避免官僚主义企业的机构一 定要非常精简，不能每一个管理者都高高在上。层次一多，问题就会复杂化。
“大而全”的困惑
主持人：CA是一个大而全的企业，现在很多企业都面临是做“大而全”还是“专业化” 的问题，而IT行业很多公司都是在某一方面有自己的顶尖技术，把企业做强，CA为什么要 面面俱到呢？
段践冰：从CA本身来讲，在解决方案方面，的确没有哪一家比我们做得更全了。但是 我们在每个领域里都有自己的竞争对手，我们的长处就在于我们是一个整合。同时一家公司 来做，它的技术就越来越融合在一起，所以就技术和产品挂钩这一点来说，我们就做得比较 好，这两点是我们竞争的长处。但这样的企业面临一个更大的挑战，就是研发投入相当的大。 我们要使每一个解决方案保持其在自己的领域里的竞争力。不能说整合得很好，每一个单项 就不好了。所以我们在这两个方面投入是很大的。这也是大而全的企业要做好面临的问题。
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