主持人的话：

　　塑造独立人格

　　中国的新兴企业总是与个人的荣辱紧密相联，于是就有“个人魅力主导企业”一说。 因此，企业经过十几年、二十年的发展后会面临两类危机———要么个人魅力不足以驾 驭企业，要么在接班人的问题上处理不当。

　　三国刘备一世英名，最后留下败笔，扶了阿斗毁了大业。这样的后果于国家社稷如 此，于企业生计更是如此。

　　苏泊尔总经理苏显泽与我主动谈起“阿斗”，从父亲的手里接过这个企业，苏显泽 对此有清醒的认识。我要苏显泽谈谈他的父亲，也就是苏泊尔集团的董事长苏增福，他 只是简单地说“他很了不起”。然后，他用他自己在公司的经历向我证明，他完全有能 力像一个职业经理人一样管理和经营这家蒸蒸日上的公司。品牌、营销、管理，他有他 的一套，已经被父辈所认同。职业经理人究竟是怎样的呢？他说，就是不再以个人魅力 定胜负。

　　不以个人魅力定胜负，并不是说职业经理人没有个人魅力。其实，作为领导，必须 要有魅力。只不过，对于一家规模上亿元的企业来讲，一定要用制度的秩序来替代个人 作用的随意。唯如此，企业才会长治久安，才会具备独立的“人格”。

与老板对话：

　　1、我不是老板

　　苏显泽：在我们开始谈话之前，我有一个看法想先说出来。我认为，我不是你们这 个栏目准确的采访对象，我不是老板，只能算作高级管理者，所以，“与老板对话”更 适合找董事长。

　　主持人：我想我们已经有了一个很好的开始。其实，我同意你的看法，老板与经理 是完全不同的两个概念，但我们仍然“明知故犯”，这是针对现实的一种权宜之举。我 想你不会反对，在中国，事实上尚未出现真正意义上的“职业经理人”，相反，更多的 人宁愿把经理称作“老板”。你对这两个称呼采取严格区分并明确给自己定位，是出于 什么考虑呢？

　　苏显泽：我必须这样做。我知道我做的事情就是管理工作，这也是我一直给自己的 定位。做自己定好位的事情不是每个人所追求的吗？这个定位找准了之后，开展起工作 来也就顺当了。

　　主持人：我觉得你对自己角色的定位还有一个重要原因：你是苏泊尔公司董事长的 儿子，同时担当着这家公司的总经理，我相信，不管你对自己是如何要求的，别人也不 会忽视这个事实。

　　苏显泽：是这样的，我想其他人对我的定义可能是双重的，既是董事长的儿子，又 是总经理。但我要告诉你，董事长是一个很客观的人，在我的心目中，他也是一个很了 不起的人，他保持着他那一代人最明显的特点———事业为重。他不会任人唯亲，当然 了，他希望他的孩子能够成才，能够很有作为，但他不会把“阿斗”也扶上来。

　　在苏泊尔，我们采取的是目标管理责任制，对每一个管理者都进行量化的考核。比 如，我们下面有六个分公司的经理，对他们要在成本指标、质量指标、利润指标包括整 个管理体系的完善等方面都有量化要求。显然，指标会体现出你是否做得好。做得好， 你可以继续做下去，否则，就要从这个位置上退下来。几年下来，我们企业在责、权、 利各方面都可以说逐步理清晰了，当制度一旦完善，也就不存在“任人唯亲”的问题了， 而代之以“任人唯业绩”。

　　具体到我个人，我这个总经理，在公司里主要分管营销，那如果营销的业绩达不到 董事会的要求，关系到企业的生存，董事会就不会再用我了。

　　主持人：你从来没有遇到过危机吗？比如说，你与董事会的要求有差距，进而面临 着让位的时候？

　　苏显泽：有过。１９９６年，当苏泊尔压力锅的销售连续两年实现高速增长后，达 到了年销售３６０万口，全国市场份额达到４０％。这时，公司董事会进一步制定了下 一年５００万口的销售目标。对这个目标，作为分管销售工作的总经理我不同意。我认 为，压力锅这个单一产品的市场总容量不会超过１０００万口，我们的销售目标意味着 要占有市场总量的近６０％。这要求我们付出极大的代价，去完成一个并不现实的目标。

　　我对董事会陈述了这一看法，但并没有得到董事会的支持。相反，有同事认为这一 目标可以实现，所以，我就在１９９７年中有１０个月的时间离开了销售工作，让别人 来做。你看，我不是靠边站了吗？１９９７年实际的销售情况证明了我的看法是对的， 当年，由于国内外经济环境的影响，我们的销售额不但没有大幅提高，反而有所下降。 在这种情况下，我又重新回到主管销售的岗位上。

　　主持人：我听起来，在这件事情上，你胜利了，而董事会错了。

　　苏显泽：（大笑）当然不能简单地这样看，我想这就是公司管理程序的重要之处。 董事会对市场所持有的看法只是众多看法之一，我的看法是我的。当这两者不能统一时， 有人持与董事会一样的看法并得到董事会的支持，这是再正常不过的事情了。所以，在 这个时候董事会作为公司决策机构做出选择，这是制度使然。你不仅应看到董事会选择 了其他人做销售，你还应该看到它也改变了这个决定。

　　2、规范做事获益在后

　　主持人：你一直在强调公司管理讲究程序，同时对自己的定位是职业经理人，一家 私营企业采取这些做法可以说是很超前的。你能告诉我，你的公司选择这样的做法最初 是出于怎样的考虑的吗？

　　苏显泽：其实并不复杂，让公司从一开始就进行规范运作。在我的公司里，可以说 老一代人的很多优秀品质与我们这一代所接受的高等教育得到了很好的结合。公司董事 会中还有一位与我年纪相仿的董事———黄总，我们在公司需要完全走规范化道路的看 法完全一致。我们这一想法得到了老一辈的支持。他们中的一些人也许直到今天才认识 到股份制以及相应的规范做法给公司带来的巨大利益。当时，他们只是相信我们是在尽 一切努力引导公司走上正确的道路，所以放手让我们去干。

　　我和黄总花了十个月的时间严格按《公司法》设计了公司结构，并跑下了各种手续。 可以这样说，这家公司从成立的第一天起，产权问题就得以很好的解决，它是清晰的， 并对历史上为公司积累时做出贡献的老员工准备了奖励资产。这些老员工得到股权后， 自觉地把公司的位置让给更有能力的年轻人，他们知道，他们手中的资产只有在更有能 力者的管理和经营下才会升值。

　　主持人：确实是这样，看来股权的作用之一便是帮助人们清醒地认识自己。但规范 做事，在开始时总不会顺利的。

　　苏显泽：是的，我们开始并没有意识到这个问题，现在看来，我们与父辈起初在很 多事情上看法不合拍。后来，与其说是父辈更多地了解了我们，倒不如说我们从他们那 里学到了更多。

　　主持人：你觉得你用了多长时间完成了与父辈间的“磨合”过程？或者换句话说公 司里的人接受了你？

　　苏显泽：哦，这很难说。刚才提到了人们对我的双重定义。我应该能做很多事情， 又因为家庭背景也理应做很多事，但只有当我真的做出很多事情后，人们才会接受我。

　　一个例子是，“苏泊尔”这个名字就是我们费了很大心思想出来的。这个名字的英 文是“ＳＵＰＯＲ”，由于英文“ＳＵＰＥＲ（超级）”不能作为工商注册，所以我们 把这个词中的“Ｅ”改成了“Ｏ”，但外国人都会知道这个词的词根。这个名字就代表 了我们企业的理念，不但要做出好的产品，还要做响这个品牌，最终，它还要是一个国 际化的品牌和国际化的企业。五年来，我们一直朝着这个目标奋斗。

　　我刚才提到我在１９９６年曾离开销售主管工作，那时候我和黄总主动申请去负责 企业的技改，上了不锈钢和不粘锅两条生产线。这项技改效果在随后的几年中得以显现， 苏泊尔的产品不再只是单一产品，而是具有上百种产品的综合品牌。我想，这个例子说 明我们从一开始就对品牌和企业有了定位，这也可能是因为我接受了高等教育的缘故。 所以，我总是想把书本上学到的东西在实践中用一下，何况这样做在大多数情况下是可 以找到“捷径”的。

　　主持人：时下，家族管理几乎成了现代科学管理的反义词。也就是说，现代化的企 业绝不是家族企业；而家族管理与科学、理性与严谨之类的词完全不搭界。但从你的介 绍中，苏泊尔似乎不是这个样子。

　　苏显泽：这样一个普遍的看法同样令我头疼，这也是我不愿意在公司的亲情和血缘 背景的问题上多谈的原因。我不希望公众对我们的公司产生误解。我们对规范的理解来 源于周围太多太多家族企业的失败。多数家族企业在起家的时候总是有能力的成员当厂 长，其他的成员做副手。一旦企业发展起来，财产膨胀起来，就不好分了，也容易制造 矛盾。给贡献大的人多分一点，可多多少呢？如果平分，不但挫伤了能干的人的积极性， 大家的发言权也都一样了，厂长也就不再是厂长了。这样，企业如何继续发展呢？我们 认识到了这个问题，所以，从一开始就弄清楚，家族企业同样可以搞得有声有色，同样 可以实现现代化的管理。

　　3、身处死地用新标准定高价位

　　主持人：让我们再来谈谈企业，因为，不管有多好的想法和制度上的安排，如果企 业没有做起来，仍然不值得夸耀。

　　苏显泽：我很愿意回顾一下这几年企业发展的历史，我相信一句话———历史界定 未来，因此我总是在反思过去。

　　苏泊尔１９９４年成立的时候实际上是处在很困难的阶段。苏泊尔公司在成立之前 曾是“沈阳双喜”的配套生产分厂，但由于我们发展得很好，无论在销售网络、产品品 质和效益各方面都要超过他们，所以他们终止了与我们的合作。

　　可以想象一下，我们一旦失去了名字，就意味着失去了一切。此时，又赶上国家强 制推行压力锅新标准，这样我们已经习惯了的老标准产品面临淘汰，所以，我们可以说 是置于死地而后生。我们需要给自己重新定位，首先是品牌。正如刚才讲到的，我们选 择了“苏泊尔”这个品牌。第二个就是要对行业发展定位。我们完全可以去做另外的行 业，反正是要从零开始，但我们看到，压力锅已经从六七十年代的凭票供应、邻里间要 相互借用到走向家家户户，进而整个炊具市场也从以材料来划分进入到以功能来划分的 时期，市场前景极为可观。因此，我们还是决定做压力锅，并且从一开始就做符合国家 新标准的产品。

　　接下来的事情就是我们要制定企业起码的生死指标，当时，这个销售数量定在第一 年５０万口，５０００万元左右的销售额。当有了这样的销售目标后，就要对产品进一 步定位。我当时的策略就是高价位进入市场，在消费者眼中，高价位就意味着高品质。 新产品上市后的价格比当时市场上多数产品高出３５％到４０％。我们的产品同时也做 出了多项改进。比如包装上，我们的产品全部是安装好了才卖给消费者，不再像其他产 品拆装销售，让消费者买回去自己安装。为此，我们产品在包装的体积上放大了一倍， 包装成本和运输成本都增加了。这样的包装不仅仅是方便消费者，同时也增强了安全性。 再比如，压力锅上使用的硅胶圈，过去的寿命是三个月，我们提出要让消费者用上三年 到五年。类似这样的改进不一而足，有十几项之多。我想，消费者在安全使用压力锅时 更看重品质而会对几十元的差价有所忽略。我们的产品１９９５年初时入市场，第一个 月只销售了一万口，第二个月两万口，但到了年底十二月时已经做到了月销售２５万口， 我们知道，第二年销售会翻番了。

　　主持人：现在看来，国家实行行业新标准对苏泊尔来说成了一次绝佳的市场机会。

　　苏显泽：但是，你必须看到，新旧标准更迭中会出现非常令人意想不到的事情。因 为，那些习惯了老标准的企业会叫喊准备不足，技改投入很大，企业难以负担而对新标 准进行抵触；那么，我们作为新标准的执行者、市场上的新生力量，同时还必须面对这 些老企业的压力。

　　当我们的产品迅速被市场接受的时候，发生了一件对我们极为重要的事件，我们的 一个主要竞争对手引爆了一个苏泊尔压力锅，同时也引爆了我们两家之间的一场激烈的 商战。公司上下全部动员起来，几乎所有的董事会成员也都到了北京，我自己在北京呆 了两个月。

　　我们所做的事情就是要对付对手写来的上万封匿名信，这些信随意指责我们产品重 量轻，不能承受足够的压力等等。实际上呢，苏泊尔压力锅之所以轻，是因为所用的是 一种国际标号Ａ３００３铝合金材料，其强度和使用周期要比普通纯铝要高得多，它保 证了我们的产品足以达到国家规定的破坏标准。

　　在我们做了大量工作后，终于使国家某部下决心在１９９６年初推行新标准。我们 渡过了这个难关，１９９６年也就成为企业的回报期，因为，我们率先执行了新标准。

　　到１９９７年，如我前面所说市场又出现了变化，其中一个重要的原因就是各个厂 商符合国家新标准的产品也纷纷出来，又把整个市场细分掉。苏泊尔仍然把持着城市高 价位的市场份额，而其他厂商则分走了低价位的市场。尽管整个市场增长了，但主要集 中在农村和低价产品的增长上，苏泊尔的市场份额不但没有再次出现大幅攀升，反而回 落了１０％。

　　4、企业五年没降过一分钱

　　主持人：企业前三年，市场份额两年连续实现１００％的增长，而第三年却下降了 １０％，你的公司适应吗？

　　苏显泽：我想没有问题，很正常。直到今天，苏泊尔接近５０％的市场占有率主要 集中在城市市场，地位相当稳固，只是在农村市场，我们不占领先地位。

　　主持人：这种情况是否与苏泊尔一贯坚持高价策略有关系？

　　苏显泽：我可以负责任地告诉你，苏泊尔五年来，没有降过一分钱的价，产品却在 一直不断地推陈出新，每一年都有新的产品，而且大部分新产品新工艺都是我们开发出 来，国内其他企业才跟上。因为我们的产品始终保持着最高的价格，自然，比我们低几 十元的产品占据着他们的市场，而在农村，则会有价格更低的产品。所以，市场被不同 价位的产品细分掉是正常的。

　　我刚才提过在１９９７年我与董事会成员之一的黄总一同去负责铝制品生产线的投 资和相应的技术改造，很重要的成果就是我们在稳定压力锅的市场占有的情况下，进一 步具备了开发更多产品的能力，为此后两年企业产品的发展奠定了基础。也就是说，苏 泊尔不但要做压力锅，还要做其他炊具，用更多样的产品来逐步扩大生产和销售规模。 现在，我们已经形成了铝制品、不沾锅、不锈钢锅三大系列１８０多种规格和品种的产 品。可以这样说，１９９７年苏泊尔迈过了一个坎，从单一产品生产转变为多品种生产。

　　主持人：可以这样说，高价策略之所以能够得以坚持，其坚实的后盾就是新品的开 发能力，而且，企业不但要具备能力还要能够把它们及时地推出来。这样，就可以在保 持市场领先的前提下享受新产品所带来的高额利润。

　　苏显泽：这里还有一个重要的事情，就是新产品的推出一定要是市场牵引的。为此， 我要向市场上传统的概念挑战，为新产品的顺利推出创造条件。

　　１９９８年开始我对所有的产品重新定位，为此我提出的广告词是“做什么菜用什 么锅”。这个想法源于我们委托杭州商学院所做的一个市场调查。这个调查显示，消费 者对产品的功能的认定会达到８０％，而其他因素如价格、材料对产品销售的影响要小 得多。我想你会有这种感觉，我们说我们用的是铁锅、铝锅、不锈锅、不沾锅，而我要 让消费者做菜做饭时习惯汤锅、炒锅、蒸锅、奶锅、煎锅，用功能划分来取代材料划分。 我们这样做，用产品把市场重新划分，让购买习惯朝向有利于我们的方向转变，随后产 品的品质要跟上，实现销售上的成功。我举个例子，铝制品一度被视为不上档次的产品， 已经连地摊都上不去了，但当我的新概念推出来后，我们无论在包装还是内部结构的设 计和制造上都做了很大改进，去年一月、二月也是只能销售一两万口，但到了十二月就 可以卖到２５万口，全年铝系列锅大概卖了１００万口。

　　下一步我们要进入电气领域，一旦进入到这个领域可做的事情就更多了。所以我的 切入点选择了一个新产品———“焖宝”，这个产品有点像电饭煲，但又不是电饭煲。 它符合我们对炊具的定位，“美味之旅”，这个概念的含义是能做出美味饭菜的才叫炊 具，把饭菜的美味做没了，那还叫什么炊具。

　　这个产品的第一个特点就是在焖饭时不排气，这样，米饭中的营养不会损失，这样 米的香味很浓；不排气还说明沸腾量很小，吸入的水分要少，这样做出的饭不会太粘口。 第二个特点是它焖饭时的压力控制在三十千帕，我们的研究表明这个压力下焖饭最可口。 另外，“焖宝”还具有大大强于电饭煲的保温功能。所以，这个产品成为我今年主推的 产品，成功不成功另当别论，但我绝不会做那种“四不象”的产品，又可以焖饭，又可 以烧菜，还可以煮汤，那样，我的特点就没有了。既然大家都用电饭煲烧饭，那我就强 化这个功能抢市场，我估计效果会不错。

　　5、薄利多销不值提倡

　　主持人：你看起来很重视给自己的产品制造卖点，但是，当卖点很足时，产品进入 市场是否就会一帆风顺呢？

　　苏显泽：当然不是。我在分管销售的几年中感受是，与其说我在推销产品，不如说 我在编织一张销售的大网。

　　在企业发展初期，不可能有太多的销售人员，那么我就要借助国有商业批发企业的 力量，我会给合作者足够的利润，让他们有积极性，同时，我会派我们的销售人员服务 于他们的体系，并得到锻炼。当我们的业务队伍和人员素质达到一定水准时，我就会搞 分销。到１９９８年，我们开始组织自己的分公司和营销网络，从批发到分销到零售。 零售则主要做卖场的工作，包括专柜、促销，不但树立自己的形象，也给对手制造压力。 很多人可能更看重品牌，而忽视网络和相应的管理，但后果很可能是失去一切。我们的 经验是，当拥有一个健全的网络时，在新产品的广告、营销策划推出后，通道畅通很重 要。

　　主持人：在建立分公司的事情上，我有一个问题，与利用社会现有销售力量相比， 自己搞分公司一定经济吗？

　　苏显泽：在这个问题上我经常对我们的销售人员讲“销售成本”的概念，就是如果 我的产品在这个市场总共只能卖一万口，我还要组织分公司去送去卖，这种消耗恐怕是 太大了，付出很大，收入很小；如果有一个销售商在这个地方有现成的销售渠道，那么， 我们可以让利给他，让他去做会更经济。但你必须看到，组建营销网络仍然是大势所趋， 今后不再会有很多大批发商。从国外的经验看，市场的专业化和区域化将是销售的主流。 可以看到，国外一个产品从生产商那里到消费者手中要加百分之一百的价，因为，很多 人都生活在商业的空间里。中国的商业为什么会这么惨，因为我们的商业空间太小。我 的产品从出厂再到消费者手里也就加上１０％到２０％，这么多人都在商业领域里服务， 空间这么小，他们吃什么，只能喝白开水。那么商家怎么做呢？他们会说“薄利多销”， 做大规模，但这不会太久。但反过来，传统的商业又是“坐商”，一个批发企业做几百 种上千种商品，它会对每一个商品都足够了解吗？它会认真去推广每一个产品吗？所以， 它只会坐在那里等着别人送货上门，它不会去推销，不会去搞分销，也不会去做市场， 所以，这样的企业今后都得关门。那么，取而代之的则是专业型的销售商，一个做炊具 的，就会卖所有的锅，而且他有能力和精力去卖好他的产品。在我看来，既然未来的商 业空间会很大，我们的销售规模也很大，那么我们为什么不去做呢？中国人这么多，未 来的就业很大程度上就要依靠稳定的商业网络。我说的第二个趋势就是商业的区域化。 这中间的含义就是不能允许一个产品从这里卖到北京，再从北京卖回这里。它要求销售 商要控制产品只能在一定的区域里，而不能跨区域地流动。这就是为什么我送到每一个 地区的产品的价格都是一样的。那么，对分销商的管理也要求在主要的地区形成自己的 网络。另外，区域化的另一个好处，是可以把流通体系和服务体系有效地结合起来。也 就是说，产品卖到的地方服务一定能够跟得上。划定分销区域可以说是在这个问题上的 一个有效办法。

　　主持人：谢谢你接受我的访问。

老板简介：

　　苏显泽简历

　　苏显泽，男，浙江省玉环县人。１９９１年毕业于浙江大学，１９９２年加入玉环 县压力锅厂。１９９４年至１９９８年底，任苏泊尔集团有限公司副总经理兼销售部经 理。现任集团总裁，县政协常委。

　　在他的带领下，苏泊尔集团被评为浙江省首批名牌产品，省四星级企业，还被国家 农业部列为全国首次推出的１００家“中国乡镇企业名牌产品”之一，并获国内贸易部 等七个单位９５全国畅销国产商品“金桥奖”，中国轻工业优秀新产品一等奖。他本人 也荣获玉环“十大优秀青年企业家”和台州市“十大杰出青年”称号。

企业简介：　　浙江苏泊尔集团有限公司简介

　　浙江苏泊尔集团有限公司是中国典型的股份合作制民营企业，系中国最大的炊具制 造商。以铝合金炊具为主导产业，经营范围涉及铝制品、家电、医药、塑胶、包装、五 金、宾馆、进出口等行业，为中国首家走上自行设计、自行开发、自行制造道路的集科、 工、贸为一体的厨炊具高新技术企业。

　　苏泊尔集团有限公司下辖苏泊尔炊具有限公司，可立思安制药公司、苏泊尔包装公 司、苏泊尔橡塑制品有限公司和武汉压力锅制造有限公司等七家全资子公司，在全国各 地和海外的分公司、办事处二十余家。主要炊具产品有苏泊尔压力锅系列、好帮手铝制 品系列、电炊具系列等１００多种产品；具有制造各式压力锅６００万口，不粘锅、水 壶、蒸锅等铝制品４００万口，模糊逻辑电压力锅和焖宝１５０万口的年生产能力。在 全行业中首家取得“ＩＳＯ９００２质量体系认证证书”、“产品质量认证证书”和美 国ＵＬ安全认证等，十余项发明取得国家专利；在国内的市场占有率连续数年保持第一， 高达４０％以上，并逐年扩大在欧美等国产品市场的销售。

苏泊尔集团现拥有总资产５亿元，２０００多名训练有素的员工。