四是表现型，是冲锋者。这种人好出风头，喜欢惹人注目，是天生的焦点人物。他们活力十足，总喜欢忙个不停。他们偶尔也会显露某种疲态，这往往是因为失去了别人刺激的结果。表现型的人容易冲动，常常在工作场所给自己或别人惹出一些麻烦。他们喜欢随机做事，没有制定计划的习惯，不善于进行时间管理。他们善抓大局，喜欢把细节留给别人去做。

　　需要特别强调指出，每个类型的人都会表现出一种主导风格，也会兼有一些其他风格的特征，并非一成不变。因此，管理者在与人共事时，必须首先了解对方的个性，学会跟不同风格的人打交道。每一种类型的人都有自己的优势与不足，管理者要引导他们扬长避短、提高效率。

　　九、不怕失败不怕失败，敢作敢为，这是一个公司领导者应有的基本素质。如果你缩手缩脚，缺乏风险意识，不能开拓进取，那么，你所领导的这个团队肯定是一潭死水。

　　很多人都抱怨制度限制了他们的行为，而美国康柏电脑公司总裁谢克人却不这么认为。他说："大公司的条条框框不会束缚一个经理人的手脚。规章制度只规定了一些基本的东西而已，还留有很多空间供个人发挥、个人创意。很多人没有创意，没有把东西做出来，就归咎为规章制度对自己的束缚。实际情况不是这样。"

　　谢克人把缺乏创意的原因归为两个：一是自己没有能力去创意；二是害怕面对失败。新的东西一定是人家都没有尝试过的，成功的另一面就是失败。因此，并非每一个职业经理人都能勇于直面失败。

　　谢克人认为，小公司有时不一定需要什么规矩。如果几个人都很能干，就用不着什么规矩了。但公司大了以后，人员素质参差不齐，人与人之间需要配合，这时就需要规矩了。但是，经理人与普通员工对规矩的看法应该有所不同。普通员工看规矩看的是数字，是九点零五分不是零六分，做三遍不是做四遍。这些对刚上班的人也很有必要，他不用想别的事情，只要按规矩做就行了。但作为经理人，就不应该这样看待规矩了。规矩是人定的，经理必须清楚每条规矩的制定究竟出于何种考虑。规矩只能是一条、一段、一本书，但环境是不断变化的，仅靠规矩解决不了现实环境中千变万化的问题。现实随时变化，规矩也要变。这就需要经理人充分了解并努力缩短环境与规矩之间的距离。

　　谢克人就是一位敢于迎接挑战的人。在IBM工作的30年中，他有很多新的创意。当谈到为什么离开IBM时，谢克人说："我希望做成一点事情，让人觉得谢克人做出来的东西确实有很强的个性色彩。"

　　由此可以肯定，作为一个经理人，如果每做一件事都只会按师傅教的那几招去做，就会很快被社会与时代淘汰出局。

　　十、勇于认错勇于认错不仅是一个领导者应有的素质，也是一种难得的品德。其实，许多大公司的领导都具备这样的优良品德。在这里，我们先举一个松下幸之助的例子。

　　一次，一位下属因经验欠缺而使一笔货款难以收回。松下幸之助勃然大怒，在大会上狠狠地批评了这位下属。气消之后，他为自己的过激行为深感不安。因为那笔货款发放单上自己也签了字，下属只是没把好审核关而已。既然自己也应负一定的责任，那么，就不应该这么严厉地批评下属了。想通之后，他马上打电话给那位下属，诚恳地道歉。恰巧那天下属乔迁新居，松下幸之助便登门祝贺，还亲自为下属搬家具，忙得满头大汗，令下属深受感动。然而，事情并未就此结束。一年后的这一天，这位下属又收到了松下幸之助的一张明信片，并在上面留下了一行亲笔字：让我们忘掉这可恶的一天吧，重新迎接新一天的到来。看了松下幸之助的亲笔信，该下属感动得热泪盈眶。从此以后，他再也未犯过错，对公司也忠心耿耿。松下幸之助向下属真诚认错成为整个日本企业界的一段佳话，确实难能可贵。

　　许多开明的领导都坚持认为，上司承认错误是勇敢的表现、诚实的表现，不但能融洽人际关系、创造平和氛围，而且能提高上司的威望、增进下属的信任。

　　十一、使命感作为管理者，必须具备有使命感。对于这个问题，可口可乐公司总裁罗伯特深有感触。他认为："我们在商业中确实负有一种使命。我们应该毫不犹豫地承认它，而不必为发现这种使命而遗憾。就像一首乡村歌曲唱的那样，你必须站起来承担点什么，否则你会趴下去失去一切。"

　　耶鲁大学管理学院院长杰夫里常用"商业政治家"的说法来形容今天的企业家。企业家们正在扮演着前所未有的重要角色，其影响力早已渗透出商界，而进入政治、全球化、环保、贫困等诸多领域。80年代之前，首席执行官只需要盯着他的公司，稳定地制造产品，为股东创造利润。但今天，企业领袖们一方面得盯着产品，另一方面又要关注华尔街股票分析

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