可口可乐出现信任危机之后 

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一个公司的战略眼光、经营能力、组织效率、公关意识等等均会在一次危机中集中全面地被展示。

1999年6月，在酷暑中最难熬的政府是比利时，而最难过的企业大概要算可口可乐了。

二恶英事态未平，比利时及欧洲饮料市场又起波澜。继比利时首先宣布禁止销售比利时可口可乐公司生产的可口可乐和芬达、雪碧等所谓软饮料之后，卢森堡也宣布暂禁止销售由该公司生产的可口可乐。在荷兰，可口可乐公司主动将由比利时可口可乐公司的产品从市场撤回。与此同时，欧盟就可口可乐产品可能带来的危险向其成员国发出警告。

事件的起因是，在比利时连续发生几起、至少100多名中学生喝了可口可乐而中毒的事件，主要症状是恶心、头痛和高烧。 在资讯如此发达的今天，忽如一夜恶名来，这个100多年的世界饮料巨头无疑面临一场信任危机。

■可口可乐10天危机公关内幕

6月14日，可口可乐北京办事处的员工全部通过电话被告知。

6月15日一大早，在北京办事处，员工的电脑里，通过公司内部互联网传来的关于事件所有的消息，发现的问题及统一对外的原则已静静地等在那里。危机处理小组紧急召开会议决定处理方案。

可口可乐北京办事处对外事务部聂晓惠出于保密让记者远远地看了眼她的记事本。16日到20日的密密麻麻安排显示出那几天工作的紧张和缜密。聂说：最关键的是让消费者尽量了解事实真相，减少他们的疑虑。此外当然需要配合卫生部门检查，全体紧密协作，并与媒体密切沟通。当天，新华社、中央电视台、北京电视台均发布了消息，称比利时安特惠普装瓶厂使用不纯正的二氧化碳以致产品带有异味。部分由法国敦刻尔克厂供应的罐装饮料也因存空罐底部沾上处理木托板的材料，因而产生异味。与所有在中国的装瓶厂无关；中国产品均在中国制造，所用的原材料均没有从欧洲大陆进口，所有中国厂房均装有二氧化碳净化系统，故不会出现不纯正二氧化碳问题；中国所有供货商均无使用欧洲厂处理木托板的材料；可口可乐公司强调这次事件与二恶英污染及溶血病无关。

17日，可口可乐组织记者去超市调查，平均七八个人中，有五人表示会买可口可乐。 18日，跟中国卫生部门接触。20日左右，卫生部在全国几个城市对可口可乐做了抽检，并派考察团去北京、天津、青岛的瓶装厂考察，中央电视台随团考察并记录了全过程。据聂晓惠讲，16———17日正反两种声音都有，那时的工作是尽量应对负面的声音，而到了20日，舆论开始对可口可乐有利，卫生部的官员说中国没有发现一例不合格事件，具体检验结果还需时日。

与此同时，世界各地可口可乐有关机构配合当地卫生部门的检查，提供供应商及检验标准的资料。

■可口可乐行政总裁当场喝了一瓶可口可乐 6月22日，可口可乐行政总裁艾华士直飞比利时接受专访，公开向消费者道歉，并表示了可口可乐对于重塑消费者信心方面的信心和举措。从新华社在当地发来的照片可以看出，可口可乐的第一个也是最直接的举措是总裁当场喝了一瓶可口可乐。

6月23日，比利时卫生部决定，从24日起取消对可口可乐的禁销令，准许可口可乐系列产品在比利时重新上市。

法国财政部长斯特劳斯·卡恩24日宣布，从即日起取消对可口可乐的禁销令，批准可口可乐系列饮料重新在法国上市。 斯特劳斯·卡恩是在法国食品卫生安全部门对可口可乐饮品检验合格后取消这一禁令的。法国食品部门在对法国敦刻尔克的可口可乐生产基地进行了数据安全检查后证实，现在该基地生产的可口可乐，淡味可乐、芬达和雪碧等系列饮料都十分卫生，完全可供消费者饮用。

24日当天，中央电视台对此及时发布了消息。至此各家报纸都对事件进行了如实报道。

不过，安危相易，可口可乐并未松一口气，可口可乐为此事付出的代价仅比利时就约为6000万美元。公关仍在继续，6月29日，卫生部官员在接受新华社记者采访时指出，在北京等五城市罐装生产的可口可乐符合国家卫生标准。

*古语有安危在出令，存亡在所任，现代企业打造转危为安的方舟却必须有厚积而薄发的底蕴

有人说看一个企业的实力只需知道它如何面临危机就行了。企业的战略眼光、经营能力、组织效率乃至公关意识都在危机中得到集中而全面的体现。

聂晓惠把处理危机比喻为成功的方舟。危机到来时并不按常理出牌，若要治理危机手里必须要有几张王牌。

让我们为可口可乐理理手中的牌。

首先是人力资源。可口可乐平时都有危机处理小组，成员包括各部门抽调的人员，如瓶装厂总经理、生产销售人员、对外推销人员、技术品控人员，甚至电话接线员。一旦危机发生电话如潮而至时，训练有素的接线员是公关的第一道门户。每年危机处理小组都要接受几次培训，培训内容听起来像游戏，比如模拟记者采访，模拟处理事件过程；几个人进行角色互换，总经理扮演品控人员，公关人员扮演总经理之类。这样可以从不同的角度来为事态全局服务。

与政府部门、媒介的关系也不是一蹴而就的。几天之内不可能完成上述一系列步骤。

据介绍，在危机发生时可口可乐几小时内就可以联络到总裁，不管他正在进行高级谈判，还是在加勒比海度假，这大概是可口可乐严密高效的组织协作的体现。可口可乐本身只有3万人，但却有一个庞大的装瓶体系。例如在中国，可口可乐只有一个独资的浓缩液厂，在其余23家装瓶厂中占有股份。这23家厂负责可口可乐全部的生产销售。它们步调一致、声音统一，危机发生时都知道该说什么，不该说什么。

当然，可口可乐最得意的一张王牌是它树立起来的品牌形象。具体到中国，它的本土化战略现在已经到了收获的季节。在危机的源头比利时，可口可乐不惜成本地回收所有可乐，而在中国却泰然自若。因为中国销售的可乐都是为本地产的，不存在污染问题。

■危机公关的要义：公开诚实、勇于承担责任

可口可乐总裁在比利时，承认这次处理速度比较慢。认为自己对这次事件负有不可推卸的责任，并当场喝掉一瓶可口可乐。他承诺说让每个比利时人免费喝一瓶可口可乐。公开诚实、勇于承担责任，他自己也在实践着危机公关的要义。