蓝海，40岁，1991年底，在北京香山脚下一间平房里，与几个年轻人创建了“Tiger"（老虎）泰戈公司，研究开发计算机软件。今天，当年的老虎公司已发展成为掌上信息（中国）控股公司，蓝海成为董事长。谈到公司的创业史，蓝海感受最深的是；垄断了，我曾经高兴，却搬起石头砸了自己的脚。

蓝海说，当人人都把市场份额挂在心头的时候，似乎很少有人在意“云从龙，虎从风”这句俗话告诉我们的真理。我在90年代初靠2万元人民币建起了自己的企业。当时摩托罗拉公司刚进入中国，中国另一家做寻呼业的的公司业务正火。我于是去表教他们。中国公司却毫不保留地向我介绍有关寻呼业方面的技术原理和操作方式。一家封闭，一家开放，其结果是，一夜间成千上万中国寻呼公司上马，摩托罗拉做大了，而那家中国公司的结果是以失败告终。

其实，我从这件事的结果中已经意识到了垄断市场给企业的带来的危的危险。但是，自己却在后来的经营中饱尝了这一苦果。当许多人正在中关村倒腾计算机硬件时，我们开发了国内第一套广域漫游寻呼软件，并成功地进入了铁路通信市场。借助联网软件天然的专有性，我们很快成为中国铁路这个全国最大的专用通信网几乎唯一的寻呼软件供应商。在1994-1997年，我们凭借这种垄断优势，取得了在这个市场上几乎百分之百的市场占有率，并至今保持着联网节点最多的记录。但令人惊讶的是，正是这种情形使我们在随后的一段时间陷入可怕的困境。

当面对大笔定单时，我们得意忘形。为了应付迅速扩大的客户名单，公司快速地扩充队伍。但我们并不知道管理的重要性和有效的管理方法，以致成本急剧增加，整个公司运营效率低下。遗憾的是，由于我们所处的强有力的讨价还价地位，使生意常常可以以比同业高得多的价格成交，快速增长的收入掩盖了暗礁，整个公司却对危险元所意识。

在这种环境下，我们的市场和销售部门成了娇生惯养的独生子，习惯于在家里等合同，而从来没有组织一次认真的市场攻势。在长达数年的时间内，整个公司只有两三个销售人员，甚至没有真正意义的市场部。一个没有市场能力的公司就像一支没有跳跃能力的老虎。

由于公司管理层的幼稚，我们没有意识到在全国范围内、一年365天、一天24小时为一个通信网提供不间断支持服务是一件多么可怕的事情，结果是成本的进一步跃升和客户满意度的不断降低。我们不得不提高产品的价格以弥补这种开销，同时依赖垄断地位强近用户接受这种价格。

由于公司产品的垄断地位和高价政策引起客户极度反感，在心理上导公司与客户的严重对立，我们的客户不放过任何指责我们产品的机会，努力寻找替代品，甚至不惜鼓励公司内部员工离开公司，另立门户以提供廉价的替代品。同时，公司又深深地陷入对垄断市场地位的依赖，不得不为了维持这种地位与各种可能的威胁作代价高昂的顽强斗争，结果是情形的进一步恶化。

更可怕的事情还在后面。公司在创立之初，一向以创新能力为自己的核心竞争力，在从1991年到1995年的5年间，我们每年有全国第一的新业务或新技术推出，从而得以高速发展，但到了1996年，公司精锐的开发队伍不得不缠绕在毫无创意的维护工作和与种类游击队的争斗中，使得士气低落、进取心减弱，无暇对新产品组织有力的的推进，以致在1996年到1998年长达3年的时间里，没有任何象样的新产品或新业务推向市场。整个公司犹如老虎失去了锐利的爪牙，已经尽失猛虎风采。现在，我更愿意用“塞翁失马，焉知非福”这类说法概括过去和现在。1998年，我们开始了二次创业，最重要的策略选择是告别垄断，全面转向铁路以外市场。我们认识到，个人信息服务产业是一个精致的生态系统，食物链中的每一个环节都需要况争与合作，整个生态种群的优化和强大乃是个体存在的前提，这才是真正的优胜之道。

垄断表现①

公司快速扩充，但并不知道管理的重要性和有效的管理方法

结果：成本急剧增加，运营效率低下

垄断表现②

不再讨价还价，经常高价成交

结果：高价政策引起客户极度反感，产生严重对立心理

垄断表现③

市场和销售部门习惯于在家里等合同，只有两三个销售人员，甚至没有真正意义的市场部

结果：没有市场推广意识，要维持高成本，只得涨价格并强迫客户接受

垄断表现④

研发队伍士气低落、进取心减弱

结果：新产品开发停滞，三年中，没有任何象样的机关报产品或新业务推向市场