n        1995年，合资后的五星啤酒年产量13万吨，1999年五星的产量仍徘徊不前；而在同一时期，燕京啤酒和青岛啤酒的产量都从35万吨猛增至100万吨以上

n        1995年，外方从国外资本市场融资6200万美元，中方以资产、设备、厂房作价，共计8.62亿元人民币注入五星。尽管先后有三任总经理执掌五星，但几年过去，中外方股东投资收益始终为零

n        80年代，五星辉煌时期联营厂遍布全国，最高时多达45家，号称中国最大的啤酒集团；时至今日，全国10大啤酒行列中早已不见五星的踪影在燕京、青啤等一路凯歌高奏的几年里，五星啤酒为什么止步不前，时至今日要被兼并？在1999年秋季，亚投董事长、北京一轻集团一位负责人、五星啤酒公司现任总经理分别以外方投资者代表、中方投资者代表和职业经理人的身份与记者一起，探讨了五星步履蹒跚的原因。

A  外方投资者

市场不会让低质量产品容身

每次回美国，我都要向亚投的投资者们解释许多，他们搞不懂五星啤酒为什么会经营不善。在不成熟的市场环境中，亚投遇到了许多不曾遇到的困难。

在市场经济国家，一个产品只有品种、性能、口味的差别，不可能存在质量问题，低质量的产品早就淘汰掉了。可是五星的许多联营厂却存在质量问题，甚至北京的两家厂出来的啤酒也有质量高低，这导致消费者对五星品牌的不信任，损害了五星的声誉，现在五星计划是准备继续减少联营厂的数目。一个产品走向市场有许多环节，但质量是最基础一步。

五星需要职业经理人

进入五星后，亚投开始没有参与日常经营管理，并且也很相信中方派来的管理人员。中方的管理者很敬业，抓质量、抓产量、想尽办法推销产品，可是五星的状况并没有好转，这是为什么？后来亚投觉得五星和中国许多企业一样都缺少职业经理人，在合资企业里尤其缺少通晓中西文化差异的经理人。经理人的主要目标就是效益，产量、质量都上去了，甚至产品也卖掉了，但是企业不赚钱，收不回款，那也不能算是好经营者。

五星还没有学会卖啤酒五星从推销员到中层管理者都还没学会如何推销产品，因为五星啤酒以前是不愁卖不出去的；到了市场经济，许多批发商已经不经营五星，转向其他营销有活力的企业了。没有营销渠道已成为五星很严重的一个问题。

五星目前缺少一流的市场人员，对产品从品牌、包装到价格做全面的设计，一个好的经理人不会把时间、精力花在企业内部，抓住市场才是主要的。由于营销不畅，批发商也不愿经营。

[记者点评：作为外方投资者，亚投负责人从质量、销售、职业经理人等方面挖掘了五星步履蹒跚的原因，这无疑是正确的。不过，没经过职业经理培训、自称是农民的出身的燕京啤酒的李福成是职业经理人中吗？使青岛啤酒上了一个大台阶的彭作义（没上过大学，从一个小食品厂经理干起）是职业经理人吗？

更何况，青岛啤酒近年曾在五年里换了四任经理，也没有陷入五星的命运。尤其是质量问题，在啤酒行业制造工艺已经相当成熟的今天，对一个80多年的老厂来说，实在是“小儿科”，但五星却因此而折戟，这实在不应该。

仅仅是因为市场环境不成熟吗？最关键的恐怕在于五星没有一个适应中国市场的好机制。]

B  中方投资者

五星不是衰落只是发展缓慢

五星曾是中国第二大啤酒品牌。当年合资时虽说由于政策原因负债挺高，但还是有14家单位抢着与五星合资。亚投和五星合资，是看中了五星这块牌子，否则不会拿出5.4亿元还债。

五星的产量也一直比较稳定，销售最好时期的产量是13万吨左右，1998年基本上也是这个产量，因此不能说五星已经衰落，只是相对于其他啤酒企业和快速发展的啤酒市场，五星发展显得缓慢。

造成五星发展落后的原因有国企的老毛病，也由于合资双方对经营的一些不同看法所导致。尽管合资需要许多磨合，但合资应该是五星的出路，一轻集团吸引外资改造国企的思路也不会变。

五星还不像一个合资企业

我始终觉的五星不像合资企业，老国有企业的问题应有尽有：冗员多、包袱重、观念陈旧、管理水平差等等。合资是带来了好处，否则债务就会把五星压垮，但是技术、管理、营销、人才都没有跟上。

其实一轻集团下边有很多合资企业，效益好的也有不少，可问题没有五星那样集中。五星在改革开放前是个不错的企业，有效益就掩盖了许多问题，所以对市场经济的适应能力较差。

五星最缺少市场开拓能力

五星啤酒在七八十年代“火”的那阵，要买五星啤酒得找局长批条子才成，那会儿啤酒产量少，也没有其他更好的品牌，餐桌上有五星就是上档次啦。因此五星落下一个病根：坐商作风。从来没想着上门推销，只会等着批发商上门。不像有的啤酒企业，一出身就是市场经济，五星到现在还没有这个市场拓展能力。

[记者点评：这位负责人的话很到位，五星不像一个合资企业！

记得几年前，合资的五星曾被北京市有关方面作为成功的典型而大讲特讲。合资了，债务的包袱卸掉了，而机制上并没有脱胎换骨，这是五星的悲剧。不甩包袱、按部就班，企业暂时稳定了，却容易留下日后的隐患。鱼和熊掌不可兼得。

根据一些成功的合资企业的经验，合资后的前几任总经理最好由外方来担任，在改章建制方面尤其是采取减员和奖惩措施时，具有魄力和威慑力。]

C   职业经理

联营是五星的致命伤

联营是五星的一个致命伤，最多时有45家联营厂，帮助其他兄弟厂发展是好事，在全国扩大知名度也有好处，但是快速膨胀也带来严重问题：一是企业过多，全国各地遍地开花，无从管理，二是质量无法保证，容易损害五星荣誉，三是都打五星品牌，给自己引来竞争对手。结果五星很快就要被自己打倒，合资后减轻了债务压力，但联营带来的影响一时无法消除，迅速崛起的其他啤酒厂开始大范围的占领市场。例如北京市场，五星几乎全部丢光。所以五星以后要慎重选择联营厂，目前的10家也还多。

产量是第五位要考虑的因素

五星以前的制度显得很不科学，生产是按产量来奖励，产得多奖得多。销售是按吨位来提成，卖得多提得多。看起来这没有什么问题，但是仔细分析，产量是越多越好吗，即使赔本也要生产，那不是产得多赔得多吗？销售也不是越多越好，如果降价卖出去很多或者先送货后收款，销售员卖出去的吨位上去，可是企业却在赔钱或是收不回款。所以说，这样的奖励制度不利于企业发展，五星的应收账款很多没有回来就是明显一例，因为是否回款不关销售员的事，销售员只关心自己的提成。

这样的制度问题出在哪里？关键是没有形成效益观念。企业的一切应以利润为核心。作为经营者，我对企业有五个考察标准：第一是有没有毛利润产生，这是最基本的标准；第二是能否按时回款；第三是产品有无质量问题；第四是耗材和卫生状况；第五才会考虑产量。

[记者点评：他一再强调自己是职业经理人，不代表哪方利益，只对董事会负责。不是生产越多越好，也不是销售越多越好，国外前几年就对市场占有第一主义展开了批判。不过，五星这几年还是陷入其中。记得合资时，五星就对联营厂过多过滥而砸了品牌一事进行了深刻的反省；四年过去了，五星的问题还出现在联营这个“致命伤”上，这就让人迷惑不解了。其要害恐怕是怕丢掉市场占有率，怕跌份，没有把产量看成是“第五位的的因素”。]