网络亿万富翁的一场噩梦

　　9月27日,Priceline.com inc.的创始人杰伊。沃克不再是一个身价10亿美元以上的富翁了。在康涅迪格州格林威治一间透过落地玻璃可以远眺池塘和垂柳的办公室内,沃克注视着一台小型电视机,Priceline股价暴跌了42%, 他的个人账面资产跟着跌到5.8%亿美元。
　　沃克脑子里出现的第一个想法是：“突然间我发觉自己在走钢丝，但下面已没有安全网。”他最初盼望股价能够反弹，但几天后他终于明白了：“有人卷起安全网走了。”
瞬间起落
　　让他夜不能寐的是成立一年光景的公司Priceline club inc., 这是一次野心勃勃的尝试,打算将Priceline"消费者自定价格"的在线服务模式运用于日用百货和汽油零售中,然而这家企业的亏损正以每周500多万美元的速度上升。曾经热情洋溢的投资者避之惟恐不及。自掏腰包、个人投资1.79亿美元的沃克再也无法继续向这家企业提供资金。
　　对于沃克来说，这不啻是致命一击，去年他还作为当代的托马斯．爱迪生和互联网经济的谋略大师而受到欢呼。 44 岁的沃克创建了允许网上消费者投标机票的Priceline服务系统， 并申请了专利。 他一共筹集到1 亿美元的风险投资， 去年Priceline首次公开募股的第一天，定价在16美元的股票当天就窜至85美元。
　　沃克打算用WebHouse证明Priceline 的商业模式套用在任何产品和服务的销售上,然而结果证明了另一种事实:有了一个每年投资3.36亿美元, 以高成长为目标的战略,并不必然能将一个热门的网上商业创意推向成功。现在看来,不断受困于技术障碍,制造商缺乏合作意愿,WebHouse创办之初就注定了失败的命运。
　　随着WebHouse不幸出局,投资者开始将 Priceline视为一家普通的网上旅行社,并且以此重新确定它的价位。10月5日,就在WebHouse宣布倒闭的那一天,Priceline的股价狂跌38%,在纳斯达克股票市场的交易价跌至每股5. 81 美元。 9 月 27 日,Priceline一改先前收支持平的估计,宣布预期将出现亏损时,股价已大幅下挫过一次。
　　沃克在9月份的一份公司内部文件中承认,WebHouse的野心超越了现实。他写道,WebHouse计划就像是"决定要造一艘登月火箭,随后不到1年的时间,只花6 亿美元就匆匆设计、建造,然后上天了"。
　　系列创业
　　这正是杰伊．沃克的风格，这位自称为“系列创业家”的纽约州人，在过去２０年连续创办过将近１２家企业。他第一次创业是从康奈尔大学中途辍学，在纽约州创办一份社区报纸，最终报纸没有成功，他又折回康奈尔，于1977年修完了工业和劳工关系专业的学位。
　　随后，他创办了视觉科技公司，制造一种球形玻璃塑像，当人们触摸它时会发出一阵阵闪光。这种通过邮购目录出售的产吕因制造成本昂贵而赢利无望，1986年公司宣告接受破产保护,累积了530美元债务。
　　他接下来又创办邮购媒体公司，尝试给邮购销售行业带来一场革命。他的计划是在邮购目录中出售广告空间，同时也在书店内出售邮购目录。这两种设想都没有得到响应，1998年末沃克关闭了邮购媒体公司。
　　在此之后，沃克才真正有了维持时间较长的成功创业。1991年，他和《财富》飞机场前任总编马歇尔．洛的儿子迈克尔．洛一起，携手创办newsub xervices,这家公司将订阅杂志单夹在信用卡账单内,发送给消费者。现更名为synapse group 的公司已经申请首次公开募股。
　　创意专家
　　1995年,沃克创办沃克数码公司,这是模仿托马斯．爱迪生实验室的一家思想库,构思商业创意并且申请专利。
　　也正是沃克数码公司想出了消费者自行定价的点子，并很快演变为Pricelin网上机票销售服务的神速成功。 这个设想于1997 年问世， 两年后， 以此为核心的Priceline公司首次公开募股，大为火爆，使沃克的财富突然间增加到100亿美元。 沃克深受鼓舞，他调集一些得力干将开办了WebHouse，希望WebHouse能够带来更广泛的客户群。
　　沃克的设想建立在这样的假设上，WebHouse帮助制造商吸引消费者购买他们的产品，制造商一定会欣然掏钱，补助WebHouse向消费者提供的产品折扣。消费者可以通过现存的Priceline网站进入WebHouse,就像投标机票一样, 就日用百货和汽油等商品各自喊价竞争。消费者需要在投标前提供信用卡号码，一旦开价被接受，就必须以此价位付款。任何一种商品都没有明确的最低价，但网站会提供几个建议价。消费者根据他们的开价付款给WebHouse，WebHouse向签约的零售商以非折扣价进货，由制造商支付行销费用，用以抵消两者间的差价，并另外再付一笔小额费用，作为WebHouse的利润。
　　投资者对这个商业创意很感兴趣。第一轮募资中，保罗．艾伦拥有的风险投资机构Vulcan Ventures共出6900万美元。艾伦是高盛公司、Wit capital和微软公司的共同创始人。 然而Priceline 的长期支持方General atlantic partners 和allen&co.都没有参与。
　　在投入2500万美元的广告攻势的烘托下,WebHouse于去年11月在纽约隆重推出。开张头一个星期,超过1.5万名消费者登录Priceline网站,查询WebHouse服务的情况,消费者能从中捡到大便宜的说法不胫而走。
　　但同WebHouse签约的制造商并不多。许多制造商对这种销售模式感到吃不准，看不出如何能够帮助自己吸引新的消费者，有些则担心同提供折扣商品的WebHouse挂钩会损害自己的品牌声誉。“坦率地说，我们不理解这个系统如何能对制造商以及零售伙伴产生价值”，百事公司总裁兼首席营运长斯蒂夫．雷尼蒙在7月21 日的一份内部文件中如此写道,"Priceline 的销售模式最终会不可避免地降低制造商和零售商的利润"。
　　没有制造商的积极参与，WebHouse结果只能自己承担给予消费者的折扣，往往是每一笔百货交易就要掏出4到5美元补贴给消费者,每加仑汽油则是15到16 美分。差不多从一开始,WebHouse就要每周为此掏出100万美元甚至更多。
　　由于消费者都用信用卡付账,WebHouse为此每笔交易要损失2.5% 的信用卡管理费。 沃克现在才后悔早先应同信用卡公司结成联盟 , 这样就能避免这笔损失。
　　就在这个时候,现金出现短缺。但投资者的热情已没有以往那么高发。8月, 沃克将自己在Priceline的股票以23.75美元套现800万股。他将扣税后的1.25 亿美元资金投入WebHouse。几个星期后,沃克又以25美元的价格出售200万股票, 再次将钱投入WebHouse的营运中。
　　烧钱太快
　　但WebHouse烧钱的速度超过了沃克筹集资金的速度。有一度他考虑将公司的汽油销售业务分拆出去,重新包装为一家从事无线交易的企业,以此吸引风险投资。他甚至考虑在12月前暂时中断服务,但公司高层认为这么做会失信于消费者。
　　一些前雇员认为沃克行动反复无常，决策偏于冲动，不适合管理一家高成本、高科技含量的新创企业。沃克自己也承认管理不是他的长项。他曾经很早就从传统企业招募一批经验丰富的管理人员，担当Priceline的管理工作。作为WebHouse 的首席执行长，他说他计划明年年中引进一位首席执行长和首席营运长。
　　Priceline于9月27日宣布将无法满足华尔街对其第三季度收益的预期, 股价应声大跌,沃克突然间丧失了最后一条融资渠道。那个周末 ,他开始动脑筋削减成本,但周一他得出一个结论,他已无力让WebHouse继续运转下去了。
　　作为Priceline 的最大股东， 沃克称关闭WebHouse 的主要原因是担心把Priceline一同拖垮，WebHouse的银行户头上共有7500万美元,可以同消费者和签约商家作最后了结。
沃克说，他打算将精力转回沃克数码公司，在那里继续构思他下一个惊天动地的商业创意。