| 通用电气公司矩阵 |
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| http://www.xinxin100.com 更新时间：2005-6-27 11:40:01 |
通用电气公司矩阵
通用电气公司（GE）针对波士顿矩阵所存在的问题，于70年代开发了吸引力/实力矩阵。该矩阵也提供了产业吸引力和业务实力之间的类似比较，但波士顿矩阵用市场增长率来衡量吸引力，用相对市场份额来衡量实力，而GE矩阵使用数量更多的因素来衡量这两个变量，也由于该矩阵使用多个因素，可以通过增减某些因素或改变它们的重点所在，很容易地使矩阵适应经理的具体意向或某产业特殊性的要求。
GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在地市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点器需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。绘制GE矩阵，需要找出内部和外部因素，然后对各因素加权，得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。当然，在开始搜集资料前仔细选择哪些有意义的战略事业单位是十分重要的。
1． 定义各因素。选择要评估业务实力和市场吸引力所需的重要因素。在GE内部，分别称之为内部因素和外部因素。表1中列出的是经常考虑的一些因素。确定这些因素的方法可以采取头脑风暴法或名义小组法等，关键是不能遗漏重要因素，也不能将微不足道的因素纳入分析中。
表1 一般考虑的因素
内部因素 外部因素
广告 销售的周期性
产品线宽度 人口情况
顾客服务 进入壁垒
经销 环境问题
财务实力 退出壁垒
商誉 市场集中度、结构
管理实力 市场增长率
生产能力 市场规模
市场份额 政治问题
营销 盈利性
新产品开发 法规
感觉质量 资源的获取可能性
维修和支持 社会问题
销售人员 技术进步
2． 估测内部因素和外部因素的影响。从外部因素开始，纵览这张表（使用同一组经理），并根据每一因素的吸引力大小对其评分。若一因素对所有竞争对手的影响相似，则对其影响做总体评估，若一因素对不同竞争者有不同影响，可比较它对自己业务的影响和重要竞争的影响。在这里可以采取五级评分标准（1=毫无吸引力，2=没有吸引力，3=中性影响，4=有吸引力，5=极有吸引力）。然后也使用5级标准对内部因素进行类似的评定（1=极度竞争劣势，2=竞争劣势，3=同竞争对手持平，4=竞争优势，5=极度竞争优势），在这一部分应该选择一个总体上最强的竞争对手做对比的对象。
3． 对外部因素和内部因素的重要性进行估测，得出衡量实力和吸引力的简易标准。这里有定性定量两种方法可以选择。
定性方法：审阅并讨论内外部因素，以在第二步中打的分数为基础，按强、中、弱三个等级来评定该战略事业单位的实力和产业吸引力如何。
定量方法：将内外部因素分列，分别对其进行加权，使所有因素的加权系数总和为1，然后用其在第二步中的得分乘以其权重系数，再分别相加，就得到所评估的战略事业单位在实力和吸引力方面的得分（介于1和5之间，1代表产业吸引力低或业务实力弱，而5代表产业吸引力高或业务实力强）。
4． 将该战略事业单位标GE矩阵上。矩阵坐标横轴为产业吸引力，纵轴为业务实力。每条轴上用两条线将数轴划为三部分，这样坐标就成为网格图。两坐标轴刻度可以为高中低或1至5。根据经理的战略利益关注，对其他战略事业单位或竞争对手也可做同样分析。另外，在图上标出一组业务组合中位于不同市场或产业的战略事业单位时，可以用圆来表示各企业单位，其中直径与相应单位的销售总额乘比例，而阴影面积代表其市场份额。这样GE矩阵就可以提供更多的信息。
5． 对矩阵进行诠释。通过对战略事业单位在矩阵上的位置分析，公司就可以选择相应的战略举措。表2列出了矩阵睥各种组合的战略意义，仅供参考。
GE矩阵还可以用于预测战略事业单位业务组合的产业吸引力和业务实力，只要在因素评估中考虑的未来某个时间每一因素的重要程度及其影响大小，就可以建立预测矩阵。由此我们可以看出，GE矩阵比较全面地对战略事业单位的业务组合进行规划分析，而且可以针对企业实际和产特性，因此具有广泛的应用价值。
表2矩阵组合的战略选择
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产业吸引力 业务实力 建议采取战略
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高 高 增长谋求居于主导地位尽量扩大投资
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中 高 找出适宜增长的细分市场大力投资在其他方面保持地位
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低 高 维持总体地位谋求流动资金接维持水准投资
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高 中 通过市场细分估测达到主导地位的潜力找出弱点巩固强项
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中 中 找出适应增长的细分市场专门化有选择地进行投资
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低 中 削减产品系列尽量减少投资准备放弃
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高 低 专门化谋求占据合适的市场小板块考虑收购
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中 低 专门化谋求占据合适的市场小板块考虑退出
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低 低 信任领导者具有政治家才能集中研究竞争对手能产生现金的业务
及时退出和放弃投资
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| 文章录入：新新绿色 责任编辑：新新绿色 |
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