量化管理的误区

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一、 管理的要义

    管理实质上是一个组织中存在的通过人实现其目标的活动。举凡组织必有目标，
举凡目标必定通过人达成，举凡组织中的人必定是群体，举凡群体必定需要管理。因
此，管理的要点是：

    1. 组织。为什么设立组织？组织存在的理由和价值是什么？
    2. 目标。组织的远景、中期和近期目标是什么？怎么设定？
    3. 人。组织中的人认同目标吗？个人行为与组织目标一致吗？
    4. 管理。如何通过人有效实现目标？有哪些管理系统和方法？

二、 定量、量化与量化管理

    在实践中，人们发现管理是一项并不简单的活动，于是越来越多的人致力于研究
管理，泰罗、梅约、孔茨、德鲁克、波特、科特、圣吉、柯维；越来越多的工商人士
致力于探求管理之道。

    研究或实践的路线虽各不相同，但主要有两条：偏重组织，偏重人。偏重组织的
倾向于研究战略、结构和系统，偏重人的则倾向于研究价值观、文化和行为。与此呼
应，前者强调“硬”管理，主张指标定量或量化，实行量化管理；后者则更强调“软”
管理，主张以人为本，实行人性化管理。

    所谓“量化管理”， 典型的理论和实践案例包括：泰罗的定额管理， "二战”
后福特公司“蓝血十杰”的统计管理，质量管理中运用的过程统计控制，BPR中运用
的测评技术，支持管理的IT技术系统，等等。但无论哪条路线，最终的目标是什么，
才是关键所在，而这恰恰被研究者尤其实践者所忽视。

三、 目标、衡量指标与统计指标

    目标是一个使用频率极高的管理术语，以致于人们几乎忘记了目标的本质含义，
忽略了目标的基本常识，甚至忽略了目标的存在。

    管理学派的林立，管理学科的细分，管理者风格的差异，管理环境的多变，这一
切使得人们或专注于完善学术的逻辑体系，或专注于构建某个子系统的自我闭环，或
专注于解决紧急的业务问题……

    因而在管理实践中，常常出现这样的情形：公司制定了一揽子的衡量指标，并且
指标之间逻辑关系清晰，形成完善的指标体系；公司将指标层层分解至各个部门或分
公司，再制定相应的奖惩措施予以保障；公司分阶段统计指标完成情况，据此对各部
门及其责任人进行奖惩。从理论上推断，在这样严密的“量化管理”下，公司理应不
断达到目标。但往往事与愿违，公司总是难以实现目标。

    究其原因，流行的“量化管理”存在着几大误区。

四、 量化管理的几大误区

    1. 目标迷失与路线错误

    大多数情况下，公司的衡量指标是用于考核的，目的是考核有了标准和依据。
指标设计和制定一般是计划财务部或企管部或总办或人力资源部，高层领导很少直
接参与设计，往往是事后审批。

    职能部门站在“职能”的角度，为了职能管理的需要，为了一个子系统的目
标，利用自身最擅长的专业知识和技能，精心设计出远远偏离公司目标的“个性化
”指标体系：考核指标、计划指标、财务指标、经济责任制指标、统计指标……

    而公司作为一个整体的系统的组织，要实现的远、中、近期目标是什么？似
乎没有人关心，特别是公司高层管理团队，常扮演“冲锋队”或“救火员”的角
色，以致于没有时间完成最重要的战略管理任务。其结果是，公司的目标要么缺
失，要么发散，公司上上下下迷失方向；造成很多部门和员工工作上的路线错误，
越“正确”地做事，越偏离公司目标。

    2. 定量或容易量化

    "What's get measured, get it done."这是一句管理名言，凡是能够衡量到
的，就能够做得到。那么，衡量哪些内容和要点呢？衡量指标的设计或选取显然非
常关键。

    如何设计或选取指标呢？在实践中，高层或职能管理者常常会发现，有很多内
容似乎是不可衡量的，尤其是“量化管理”派的理解：衡量==量化，衡量就难上加
难。衡量不了的，也就难以做到，更不能加以量化考核。于是，选取那些定量或容
易量化的指标，便成了自然的选择。

    衡量的目的在于牵引公司全体员工的行为方向，使员工的工作目标与公司的组
织目标相一致，通过整合员工资源以有效实现公司的目标。衡量指标必须支持目标
实现，这才是设计或选取指标的真正也是唯一原则，可定量或易量化的指标可能违
背这一原则，因此也就可能将员工的工作引入一个错误的方向。

    3. 全面的指标体系

    "二八”定律揭示：对事物总体结果起决定性影响的是少量的关键要素；而“木
桶理论”则认为少量的瓶颈因素，才是起决定性作用的。无论如何，抓住属于关键
或瓶颈的较少部分指标，就足以统揽全局，所谓“牵牛鼻子”。

    实践中，很多企业力求指标体系全面、完整。包括有：计划指标体系、流程指
标体系、统计指标体系、质量指标体系，等等。各职能部门独立管理一个相关的体
系，为确保体系的“科学性”，设计具体指标时面面俱到。

    其实，指标之间是相关的，例如两个指标的定义不同，但其内涵和外延可能均
有交叉、重合的部分。指标用于衡量组织的目标，目的是将员工的行为引向组织目
标的方向，因此，检验指标设计的水准，是看指标是否强化了公司所需的员工行为。
指标不在于全面、科学，而在于聚焦、有效。

    4. 单一的财务指标

    在全球化、信息化的社会背景下，企业的竞争规则发生变革，速度、客户、
市场，已成为新的管理关键词。企业开始重新审视战略目标、战略管理程序，开始
反思过去单一的财务指标体系。

    单一的财务指标，注重对过去的结果的反映，不能主动进行分析和管理，也不
能与组织的战略目标有机融合。财务指标代表股东的价值取向，偏重短期利益，引
发公司经营管理者和员工的行为短期化；单一的财务指标导向企业内部，忽视了最
关键的要素——客户，导致目标的偏离；单一的财务指标反映不出企业竞争优势所
在——核心能力，难以引导持续成长和发展。

    卡普兰和诺顿的“平衡记分法”，系统的提出平衡公司生存与发展的绩效测评
指标体系，将指标与战略目标相连接，并建立起一套战略管理框架“模式”。

    5. 指标量化到部门

    公司先设计好指标体系，再根据部门职能分工，将指标分解落实到各个部门，
最后将指标量化，作为考核部门绩效的标准。这是多数公司的实践思路。

    这里存在几个问题：一是指标往往是整体性的，分解不了；二是很多指标是多
个部门或团队共同承担的，落实不下去；三是不少指标无法量化，量化倒不如如何
围绕“指标”制定工作计划；四是考核部门容易落空，因为部门是个组织结构的概念，
考核就要到人，到管理者再传递到员工。

    6. 系统重于管理者

    不少公司应用IT系统监控和管理指标体系，及时发现绩效偏差，进行分析和改
进。系统的优点在于动态的数据处理上，但缺点在于过分依赖系统，而忽视了管理
者的作用和价值。