在国家经贸委培训司推出的第二期“世纪变革中的企业经营管理検澜?/FONT>500强企业系列讲座”上，惠普总裁L.普拉特（Lew Platt）和海尔总裁张瑞敏以联席主讲和现场对话的方式，吸引了国内近百家最大企业的代表和十余家主要传媒记者到场。

　　透过两位总裁所论的企业管理之道、企业经营之道和企业家处事之道，可以看出中西企业管理的奥秘和文化差异。

论一：企业文化

　　普拉特：惠普在创立之初并没有想到什么“道”

　　我现在想，惠普在创立之初很可能并没有想到什么经营管理方面的“道”。我们的核心价值值观非常简单，包括信任和尊重个人，强调做贡献的重要性，坚持诚实与正直，团队精神等，我们一直都是近乎本能地这么做着。如今惠普在120个国家发展业务，在每个国家使这些价值观都得到了贯彻，而没有与当地文化发生冲突。这是因为我们的核心价值很简单，很容易留存于每一个人心中。

　　张瑞敏：世界上最无价的东西是人心

　　海尔的企业文化最核心的部分是体现对两部分人的尊重：对员工的尊重，对顾客的尊重。世界上最无价的东西就是人心了，是花多少钱也买不来的，要赢得别人的心，只有拿自己的心去交换，这跟谈恋爱的道理一样。因此，企业的领导人永远也不要以为自己比这两部分人聪明，以为可以驾驭他们，如果是这样，就会出大问题。我们对员工的口号是“赛马不相马”，你是一个普通工人，但你的命运不是领导赐予的，而是掌握在你自己手中。对顾客的口号是“真诚到永远”，企业必须首先对顾客真诚，才能换来顾对企业的真诚。海尔近几年先后兼并了18亏损企业，全部扭亏为盈，靠的都是对人心的重视。所以，盘活资产首先要盘活人，人永远是第一位的。

论二：管理手段

　　普拉特：提倡灵活管理是因为，人都是追求卓越的

　　惠普拥有的是一种开放、灵活的管理体制，不追求对人的全方位、全过程的控制，反对那种军队式的组织方式，下级对上级只能无条件执行指令。我们认为只要找到了好的人才，那么管理层所要做的就是尽力营造一种气氛，让每个人心情舒畅地尽可能发挥自己的潜能。因为你应该相信这一点：人都是追求卓越的，如果你提供了合适的环境，每个人都会尽力把自己的工作做好。比如，我们是美国第一个采取灵活上班时间的公司，员工可以很早到公司来，也可以9点钟才来，只要你在规定时间内把活儿干完就行。再比如，我们要求所有的经理都必须坦率、平易，要主动与手下人接近，同时规定任何一个员工可以随时与任何一级领导直接谈话，不论谈的是工作还是个人问题。当然这也有缺点，经理人员会受到很多干扰，但我们认为付出这个代价是值得的。

　　张瑞敏：当初我还得规定“不许在车间随地大小便”

　　在这方面海尔与惠普有很大不同。我刚到这个厂(指海尔的前身)来时还得规定工人“不许在车间随地大小便”(听众大笑)，由此可以想象当时中国工人的整体素质水平。因为我们的人员素质不高，所以海尔一直强调用严格严密的规章制度对每一工序、每一环节、每一个人的有效控制，把每一个要求具体地落实到每一个人身上。现在这一套办法叫“日清管理法”，即“日事日毕，日清日高”。其实海尔的日常管理要求分解到每一个人身上显得十分简单，我就经常对员工说：什么是不简单？把简单的事情天天做好就是不简单。直到现在海尔也不能说已经形成了一个成熟的管理模式，因为我们的基础差，所以我们还在不断地摸索。

论三：价值观的贯彻

　　张瑞敏：要善于讲故事

　　在确立企业的价值观时，提出理念不算困难，困难的是让人认同这些理念。我常想，《圣经》为什么在西方深入人心？靠的是里头一个一个生动的故事。推广某个理念，讲故事是一种很可取的方式。比如海尔提倡创新，提倡尊重每一个人的价值。有一次提出了一个“人人都是人才”的口号，一开始员工反应平淡，他们可能都在想，我又没受过高等教育，当个小工人，是什么人才？这时我们就把由一个工人发明的一项技术革新成果以这位工人的名字命名了，并且由文化中心把这件事作为一个故事在所有员工中推开。很快，工人中就兴起了技术革新之风。海尔的文化中心经常有传播着种种故事，这对企业的稳定发展起了十分重要的作用。

　　普拉特：不能说一套做一套

　　我很欣赏张先生所说的“讲故事”的方式。很巧，惠普在贯彻企业价值观时基本上也是这种方式。我们要求经理人员经常对手下员工进行培训，培训时就是多讲、勤讲各种体现惠普价值观的例子，并且要求经理人员以身作则。言行一致，不能说一套做一套。企业经营之道有无相生，难易相成，长短相形，前后相随。一《道德经.上篇》

论四：核心竞争力

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