李东生总裁谈TCL的成功之道
 
　

　　TCL的简介：TCL虽然以英文注册企业名称，但实际上是一家地方国有控腔企业。TCL与一般国有企业不同的地方在于，国家没有一分钱的资本金投入，以5000元起家，完全靠自身滚动发展起来。目前TCL主要有四个产品方向：家用电器、通讯、民用电工和信息产品。98年TCL的销售收入达98亿人民币，利税8.3亿元。TCL经过18年的发展，已由当初的一家地方性小企业发展成为中国电子行业的第五大企业， 90-98年，公司年平均增长速度达50% 。

　　TCL成功发展的原因

　　李总裁认为，TCL成功发展的原因主要在于以下几点：

　　1.经营观念的转换。

　　TCL国内的大部企业相比，在硬件方面极为欠缺，但为何在短时间内能迅速、成功地发展起来呢？首先主要是因为经营观念的及时转换。主要表现在以下几个方面：

　　第一，以市场拉动企业发展的观念。在国内企业中，TCL是首先意识到市场重要性的企业之一。并从90年开始，实实在在地在全国建立自己的营销网络。TCL有今天的成功，其营销网络起了最关键的作用。九十年代初，中国正开始从计划经济向市场经济过渡。当时计划经济的痕迹还十分明显，比如说，当时的家电销售主要是通过五金交电公司。TCL意识到，在向市场经济的过渡中，市场将成为企业最具竞争力的关键因素，因此开始制定了以市场拉动企业的发展战略，在全国建立销售网。目前全国约有300个销售机构，形成了一个完善的销售网络，成为支持企业发展的最重要的动力。

　　第二，探索新的营销方式和管理模式。在国内市场的销售中，TCL创造了有计划的推广市场的营销方式，并发展成为区域市场推广、服务与销售相结合。

　　第三，坚持集约经营。TCL在企业的发展过程中，十分重视集约经营的效果。TCL三项主打产品棗彩电、电话和电工产品都进入了国内同行业企业的前三名。每一项产品都有明确的规模经营的目标。98年TCL开始生产PC，并提出"三五五三"的计划，即三年内进入中国同行业企业的前五名，五年内进入前三名。

　　第四，成功运用资本经营的战略。96年TCL兼并了蛇口一家电视机厂，并以此建立了自己的生产体系，97年兼并了河南美乐。这些资本经营手段的成功运用使TCL可以不断迅速地扩张。

　　2.建立一个符合市场要求的经营体制和管理机制。

　　TCL是一家地方性的国有控腔企业，因此提出了发挥三种体制的优势：即发挥国有企业、外资企业和民营企业的优势。在发展过程中，TCL力求抑制传统国有企业的弊病。但国有企业也有自己的优势，那么国有企业的优势在哪里呢？在于可以优先获得社会资源的分配，如人力资源、银行贷款等。TCL紧紧抓住国有企业的这一优势，将这些优先的资源转化为效益。外资企业的优势在于科学规范的管理，在企业内部鼓励竞争和创新，这本身也是现代企业管理所必备的一种素质。近几年，TCL通过和外商的不断合作，在企业内部逐渐形成了现代企业的管理体制。同时，TCL也发挥了民营企业的优势棗责任风险机制和相应的利益激励机制的结合。将企业整体利益与员工本身的利益结合起来，就会发挥员工积极性，提高企业的竞争力。现在，TCL的管理层大都持有公司一定的股份，这就形成了TCL一种内在的激励机制和约束机制。在发挥三种经营体制优势的同时，TCL也在进行着管理体制的变革。人们用一年一小变，两年一大变来形容TCL管理体制的创新棗从经理负责制，到事业部制，以适应企业不断发展的要求。

　　3.成功的利用外资发展自己，利用外资创自己的品牌。

　　在没有国家资金注入的情况下，利用外资是一个直接有效的途径。TCL下属的企业几乎都是中外合资的企业。在TCL的资本结构中，有40%是外商资本。但关键一点是TCL的品牌是不能合资的。关键在于合资对象的选择棗选取规模、实力对企业发展确有帮助的合资对象，而又是能接受品牌不能合资这一条件的企业。在与外商合作的过程中，中外双方各取所需棗TCL蒸蒸日上，外商获得预期回报。

　　4.人才战略的成功。

　　企业的竞争很大程度上就是人的竞争。TCL能不断地吸引优秀的人才加盟公司，共图发展。每年50%的增长如果没有人才的支持是不可能的。员工在TCL工作都是讲普通话，因为80%的管理人员来自广东以外的其它省市（除西藏以外的其他省市都有）。TCL为何能吸引如此之多的优秀人才呢？关键在于以下几点：

　　第一，确立以人为本的管理思想。将人力资源看作企业最重要的资源。

　　第二，鼓励学习，培养人才。在TCL上下的管理阶层，始终贯穿着这样一种思想，即在用人方面允许失败，鼓励创新。在TCL中，敢于创新的人也是最易得到晋升的人。敢于创新的人往往也是更易遭到失败，但失败和经验却同时也是一笔难得的财富。TCL这几年为培养一个分公司的经理往往要花费四百万元，就足以说明了这一点。

　　第三，为员工发展创造舞台，以机会吸引人才。给员工提供更多的机会是TCL吸引人才、留住人才的一个重要方式。在TCL，中层管理人员几乎没有人跳槽。曾经有猎头公司以200万元的年薪来TCL挖人，都没有成功。为什么呢？因为员工在TCL除了获得物质的待遇外，还有更多发挥创造力的舞台。

　　第四，建立科学、公平、合理的工作绩效评价体系

　　5.中国经济的高速成长为企业的发展创造了一个良好的大环境。

二、TCL的经营管理创新运动

　　从97年开始，TCL的增长有所回落。其原因在于：一、TCL 已经发展得规模很大，再继续高速发展已有一定难度。二、原有的管理机制已不能适应新的发展的要求。过去成功的因素并不足以支持企业在今后也可以成功。如何保持企业长盛不衰，如何保证企业长足发展，已是摆在TCL管理层面前的主要问题。经过深思熟虑，TCL于97年底正式提出了"经营变革、管理创新"的新观念。

　　TCL首先对竞争对手的状况进行了分析，总结出三类竞争对手：一类是体制转变比较早的，成功的大型的国有企业，如康佳、长虹、创维等。与这些企业相比，TCL的竞争力已显得不是十分充足了。基于此种状况，"经营变革、管理创新"的新思路应运而生，以此来营造企业新的竞争力。"经营变革、管理创新"要达到 4个方面的目的：第一，要根据国内外市场的发展趋势和外部环境的变化重新定立企业的经营方式和管理机制；第二，要根据企业的发展战略来改革企业的经营方式和管理机制；第三，在经营的各个环节以国内外最佳企业的水平为标准，制定赶超目标；第四，通过这些活动，鼓励员工参与，以提高员工素质。

　　如何做好"经营变革、管理创新"，李总当时提了4个要求：第一，要有勇气否定自己，要能够突破原有的模式；第二，要全员参与，从上到下，从下到上逐层展开；第三，边做边改，边改边干；先易后难，积小胜为大胜；第四，尽可能把经营改善的目标量化，使员工在变革中看到成果，最后，要坚定变革的决心。

　　经过"经营变革、管理创新"，企业竞争力中的制造力，销售力和产品创新能力各方面都得到明显加强。在制造力方面，大大提高了生产效率，控制了成本。比如，98年，TCL自己设计了一条彩电高速生产线，它的生产效率达到了日本企业现在的水平，比国内一般企业高出60-80%。销售力方面，提高了三个速度棗市场反映的速度、物流的速度和信息传递的速度。现代竞争除了销售网络的竞争外，速度的竞争也很重要，特别是TCL进入IT产业后，更加认识到速度慢的企业就是死的企业。销售力的提高还表现在提高了营销网络的功能，特别是终端销售的功能。TCL营销网络的很大优势在于这个网络已渗透到非常的终端。另外TCL还积极开拓海外市场。98年开始，TCL成立国际营业部，开始在东南亚、俄罗斯、南非推广TCL的产品。去年TCL的出口额达2亿美金，自有品牌所占的份额大大提高。在产品创新方面也取得了很大成效，具体表现在对IT行业的进军。

　　除了硬件方面的成效，"经营变革、管理创新"也给企业创立了一种新的文化，重新确立了企业的核心价值观。支撑企业长期发展的一个重要因素就是企业文化。TCL的企业文化由三方面组成棗企业的目标、企业的宗旨、企业的精神。

TCL的目标很明确，"创中国名牌，建一流企业"。中国名牌，即一个能在国际市场与国外品牌竞争的名牌；一流企业，要有一流的管理一流的产品、服务和队伍。

　　TCL的宗旨是"为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益。"这是一个企业存在的理由。企业为什么而存在？为顾客而存在，为员工而存在，为社会而存在。为顾客创造价值，更重要的体现在企业的销售服务上。TCL要求员工做到让顾客满意。只有做到了这一点，才能不断扩大顾客群。为员工创造机会，TCL人才战略的成功就集中体现了这一点。企业是社会经济的组成部分；但同时也是员工实现自我价值的一个载体，企业有责任和义务为员工创造发展的机会。为社会创造效益。TCL鼓励员工对社会尽责。如在98年的抗洪救灾中，TCL企业捐款300万元，而员工个人的捐款超过了企业的捐款。

　　TCL的企业精神是"敬业、团队、创新"。TCL要求员工特别是管理层干部严格地以这六个字来约束自己。

　　99年TCL经营变革、管理创新的主题是"职业行为教育"。通过这一教育，以提高员工的职业化水平，从而进一步提高企业的竞争力。现代企业的竞争很大程度上是人才素质的竞争，因此员工职业化水平的高低就直接影响着企业的竞争力。在"职业行为教育"中，TCL从许多知名高校请来了专家学者给员工授课，同时也要求高层的管理人员也要给员工授课，以此促进他们的自我学习。　

三、建立强大的民族工业体系是国家强盛的基础

　　一个国家在国际社会上的地位取决于基经济的发展水平。在全球经济一体化的今天，各个国家更不能回避经济上的竞争。中国力争加入WTO也是因为经济全球一体化的趋势所迫。中国企业必须为自己在国际经济舞台争得地位，这关系到我们民族的生存和发展。中国只有具备了自己的民族工业，中国的经济才会有希望。中国是一个有12亿人口的大国，必须建立自己的民族经济体系，而不可依附于西方的经济强国。对外开放，引入外资的很重要的一个目的是促进民族工业的发展，而不是要让外国企业来取代本国企业。这样不是一种狭隘的民族主义，而是更符合中国的国情。为什么不能靠外商企业呢？因为他们的根不在中国。我们可以注意到这样一个现象，大多数外企在其经营期过了减免税的期限后，其企业往往会不太十分营利了棗因为他们把利润转移到了其他的地方。

　　目前，中国的企业棗国企、集体企业、民营企业仍是国家财政税收的主要来源。因此中国必须有自己强大的民族工业体系。那么与外资企业相比，中国企业的优势又在哪里呢？

　　中国企业与外商企业的竞争，并不是一场龟兔赛跑，中国企业有自己的优势，体现在三个方面：

　　1.市场的亲合力和市场的纵深度。长远来看，中国企业的品牌在中国市场上是更加易为中国消费者所接受。同时，中国企业在市场上的纵深度也是外国企业在中国市场上无法比拟的。

　　2.成本的优势。外商的整体管理成本要高于中国企业。比如，在去年的亚洲金融危机中，在中国的外企其效益要比中国企业低得多。

　　3.管理上的优势。中国企业的管理优势从长远来看要比外企更容易被挖掘出来，这主要基于中国本土的文化。秉承中国传统的文化，又与西方先进的管理思想结合，势必使中国企业的管理水平逐步提高。(北京大学光华管理学院 王 丛)