松下在中国为何如此成功
 

　　青木俊一郎，生于1940年，日本神户人。大阪外国语学院大学毕业后，就职于日本松下电器公司至今。其中，他在海外工作31年。早在1979年他就来到中国任松下公司北京事务所主任。1994年起任松下电器(中国)有限公司总经理至今，并因对中日经济技术交流做出了杰出贡献而受到日本通产省的特别嘉奖。
　　在中国投资的独资或合资企业数以万家，但自改革之初便进入中国且如今依然发展迅猛的企业还不多，而能将中外两种不同文化较好地融为一体的则更少。在中国办合资或独资企业，该如何使企业经营既适应中国国情，又将优秀的外来企业文化根植在中国?为此，本刊总编杨沛霆教授专访了在中国工作长达二十一年的松下(中国)电器公司总经理青木俊一郎先生。
　　杨总编：松下(中国)公司作为最早进入中国的外资企业，在中日两种不同文化背景下，能取得今天这样好的经营业绩，您认为这其中的成功经验是什么?
　　青木总经理：1979年，我作为松下电器在中国办事处的负责人来到中国。通过这二十年在中国的工作，我感觉松下公司能发展到今天这么好，概括地说有如下六个方面的原因。经验一：领导层有决心自1918年松下先生及其夫人和内弟三人共同创建了松下公司以来，公司全体员工一直都非常遵从松下老先生提出的经营理念。
　　松下先生很早以前就有来中国投资的愿望，所以自中国项目实施以来，公司领导层就一直给予全力的支持。假若上面稍有分歧，再遇到工作进展不顺利，我们做具体工作的人就很难了。因此，我觉得相对其他外资企业来讲，我们松下公司能在中国二十年中取得今日的成就，靠的就是松下的理念和决心。
　　松下先生为什么对来中国投资有着强烈的愿望?道理很简单，就是因为中国这块土地上蕴含着几千年的灿烂文化，而日本文化又受中国传统文化的影响很大，所以松下先生本人对中国有着浓厚的感情。他认为中国很有潜力，中国不发展将不利于世界和平与繁荣。因此，松下先生很早就提出利用日本的技术来帮助中国尽快发展电子工业。
　　其实，松下公司早已在台湾投资办厂，可他一次也没去过，原因就是他有个愿望，要先来中国大陆看看，这也是他生前一个长期愿望。在松下老先生去世之前，他在医院的病榻上依然在关心着北京松下显像管厂的施工情况。
　　当然，松下先生在中国投资的愿望最初也并非一番顺利。1979年松下先生就和邓小平先生探讨过能否在中国建立一个大型联合电子企业，让当时中国电子行业和日本相关企业进行类似国家间的全面合作，但由于该项目太大，牵扯的问题也较多，所以这一宏伟设想最终因遭到(日本)同行的强烈反对而放弃。但松下先生始终没放弃与中国进行技术合作的努力，最终使北京显像管厂投产成功。
　　
经验二：了解对方，待之以诚
　　在北京显像管厂建立之前，我们一直与中方国有企业进行着成套设备引进与技术改造的合作，但最终双方都不满意。
　　原因有两个：一是企业为适应市场竞争，需要有源源不断的新技术；二是销售后的利润该如何分配?是分掉还是进行产品的开发等，都缺乏一个完整科学的管理制度。而以上这些问题仅通过技术引进是无法根本解决的。因此，只有通过建立合资企业，才能从制度和技术上得到根本改善。这就是要把松下的技术、管理制度和经营理念移植到合资企业中去，同时也让日方人员进一步了解、学习中国文化，使两者有效地结合在一起。
　　另外，我和中方代表、松下电器(中国)公司的常务副董事长张仲文先生(原北京市电子办主任)合作得非常默契，我也很尊敬他。因为，他对松下的经营理念和日本企业的管理特点很有研究，能理解我们，对日方的要求总是极为耐心的去听取，然后才向有关部门反映，这对中日双方的沟通，起着至关重要的作用。我很赞同张仲文先生提出的六个字：诚心、忍耐、信赖。我认为双方合作基础就是这六个字。
　　比如，在1989年动乱期间，其他外资企业纷纷停产撤资，外籍技术人员大部分回国，而我们却一切照常。所以当时有些人就批评我们为什么还和中方合作。我们认为信守合同是我们同对方合作的前提，否则，我们今后很难取信于对方。当时还有人说，你们应上街表示爱国。但我觉得我们所做的一切都是为中国的经济发展作贡献，这就是爱国。
我们和中方的合作，就像中国那句老话"同舟共济"那样。如果危险的时候日本人都走了，那中国职工怎么想?平常总说全体职工要团结一致，你怎能让自己的言行一致?所以，当时我们不仅没让日方技术人员走，还考虑到其他职工上班途中的安全，在附近租房子给员工们住。现在想起来，如若当时我们稍微动摇，撤回日本，很难会有今天的这个发展局面。
　　据后来张仲文先生介绍：由于当时大家不太了解外面的局势到底怎样，日本国内又几次来电令日本人赶快回国，所以日方人员难免人心惶惶，但青木先生在和张仲文先生几次磋商后，认为作为第一家合资企业决不能中途下马，为了早日实现邓小平和松下幸之助这两位中日老人的夙愿，一定要按时开工。为此，青木先生甚至写好了遗书，他认为自己就像一艘船的船长一样，最后下船的只能是自己。而且，他就像我们的党委书记一样，作着每一个日方人员的思想工作。也正是因为这种以诚相待的信念，中方有关领导给予了松下公司很高的评价，并在许多方面给予了该项目极大的支持，使得这个项目能够在1989年7月1日顺利开工。
　　
经验三：购进最先进的技术
在八十年代，"彩管"还属于高科技产品，除咸阳靠引进生产线生产以外，基本是国外整机产品。所以当时的公司领导人就提出：若在中国办第一家合资企业，一要设在北京，二要生产基础产品，而不是整机组装，要将北京松下彩管办成一个模范的合资企业。我所说的"模范"就是具备国际一流竞争力的、健康发展的、为用户制造出最好产品的、为投资者带来红利的、给予职工很好福利的企业。这一切都要求我们提供最好的生产技术。为此，松下公司当时就投下了一亿美元。
　　松下先生几次来中国和中国领导人谈到技术引进时，都强调技术决不能免费。因为，当初日本从美国引进的技术都是付了费的。到现在，我们在中国开发的技术成果，也都是反卖给松下总公司。除日本以外，我们还从荷兰菲利浦公司引进技术。这种技术引进、输出、再引进的模式，非常有利于双方技术水平的提高，因此我们带来的技术不是二手技术，而是最新技术。当时投产的彩管、录像机都是当时的最佳技术。虽然它们后来被VCD所取代，但我们现在又带来了DVD技术。我认为高科技发展就应该交流，我们的目标就是自己开发技术，再出售这种技术。我们把销售收入中用于研发费用的比例从原来的4％提升到现在的10％，也是为了适应当今的高技术竞争
　　
经验四：设立研发中心，使产品本地化
　　我们虽然从日本引进了一些技术，但我们必须将其本地化。今后松下公司的发展方向也是让子公司发展自己的新产品，我认为这是合资企业发展的最关键部分。否则，企业无法生存下去。所以我们在中国设有研发中心，并和中国科学院有关单位合作进行R＆D项目，针对未来产品发展进行研究。我们在中国设立研发中心的目的，就是开发出各种高新、独特的技术与产品。中国有极大的潜在市场，也有素质较高的技术人员，自己开发新技术的条件应是具备的。
　　
经验五：重视培训员工，培植骨干本地化
　　松下先生虽然受教育不多，但非常重视员工的培训和教育。他一直强调"育人先于制造产品"。所以我们对培养人才，尤其是本地人才的培养非常重视，并定期将公司的骨干送往日本总公司培训，费用由我们自己出。
　　
　　松下电器(中国)公司的职工教育一般是三种：一是职工自我启发，即职工按个人自身生涯发展计划来选择自己该学什么，有时公司还支付其一定的费用；二是工作上领导对部下或后辈的训练与辅导；三是公司提供研修的机会，每年按计划对各厂的职工按岗位、职能分别培训。我们还专门设有培训中心(今后准备建成学院)，负责公司职工的各种培训。
　　
经验六：不娇养子公司，使其完全本地化
　　松下公司虽然在中国投资了许多独资或合资的公司，但从不娇养他们，严格地让他们进行自主经营。比如资本金或准备增加的资本金虽然可由总公司出，但其他所需资金一律不借，完全由子公司自筹。尽管总公司的资金非常雄厚，但为了培养子公司的这种独立经营意识，促使他们明白在向银行借款时只有先将企业利润黑字化，才能借到款。
　　同时，我们要求子公司从产品、人才、资金全部做到本地化，使公司完全适应中国市场。

松下如何选人，如何用人　　
　　杨：您认为在中国开发技术的难点是什么?
　　青木：主要是人才问题，尤其是高科技开发人才，因为各大跨国公司及中国各主要研究机构都在吸引这些人才。所以，我们公司给研究开发人员很好的待遇，否则，他们都跑到其他大公司去了。
　　杨：关于选择人才的标准，松下公司有没有一种衡量的办法或者什么指标体系?据我所知始终是把品德放在第一位。
　　青木：对。人才的来源主要是我们的合作伙伴清华大学及中科院等单位，选人的标准是根据在日本的松下研究所研究出的一套指标体系来选择。
　　杨：现在日本的企业还都按年功序列的办法进行管理吗?您觉得现在企业管理亟待解决的问题是什么?
　　青木：年功序列的确有其弊端，目前我们也在逐渐转向按业绩和贡献来考核员工。不过，松下公司基本上还是采用终身雇用制，而且你如果愿意还可提前把你的退休金一次性发给你，这样能吸引很多年轻人来选择松下公司。
　　至于问题，我们现在的会长松下正治先生(松下幸之助先生的女婿，1945年进入松下)认为，现在的员工主人翁精神不如以前，或者说缺乏创业精神。我觉得松下41家在中国的企业成立时间不长，离会长的要求还差得很远。
　　杨：松下总公司有260多个下属企业，会计人员都是总公司派出的吗?人力资源部长也是上面派的吗?
　　青木：为了保持子公司经营的透明度和自主经营，子公司的会计人员都是总公司派出的。而且，他们的工资都由子公司发，四五年各公司轮换一次。公司同时设有监察机构，检察会计的工作，避免腐败和违反纪律，但人事部长原则上是选用当地人员。
　　
松下如何完善事业部　　
　　杨：松下先生1932年就提出建立事业部制，当初是怎样一个发展过程?各事业部交叉重叠的功能如何解决?
　　青木：随着企业的规模逐渐扩大，而且松下先生的身体一直不太好，照顾不了所有的事，于是就委托部下们去做。同时松下先生给予他们鼓励，让他们发挥出负责任的企业家精神，自主经营，这样就极大地调动了干部们的积极性，于是在公司内部逐渐形成事业部制。但也有不太好的地方，即您提到的职能交叉问题。我们目前的解决方法是将几个事业部的共同部分联合起来再成立一个单位。比如，松下有彩电、DVD、音响等事业部，他们都有共同的技术和销售部分，我们就又成立个AVC公司，向各家提供共同的技术。我们管这种方法叫群体经营。
　　
松下的家族管理　　
　杨：松下公司从最初三人的家族企业发展成今天这样一个大型跨国国际公司，这对中国目前不少家族企业成长一定有许多值得借鉴的地方。中国目前的家族企业往往很难做大，原因一是中国还未形成一个有素养、有职业道德的职业经理人队伍。即使子难承父业，为避免企业资金落入旁人之手，企业也甘心维持现状而不肯走社会化；二是家长式管理，任人唯亲，家族内部经常出现利益分配矛盾，导致最终企业解散。
　　对此，松下公司是怎样处理的?您怎么看当前中国的家族企业?
　　青木：随着公司规模的扩大，公司首先是通过事业部制来调整内部分配。从1932年起实施了股份制以后，产权也就清晰了。创业者松下先生的亲属虽然有在公司董事会任要职的，但公司经营层几十以来从没出现过什么丑闻。而且，在办企业的理念上松下先生把企业当成是"公器"，即企业是为整个社会服务而存在的组织，而不应认为是某人或某几个人所有的组织。企业经营者应该具有这种伦理道德观。所以，松下先生尽管很富有，但去世时除了公司的股票以外(他个人股约占松下公司的2％-3％)，几乎没有什么其他财产。他把个人赚的钱大都用到公司或社会上去了。因此，要让我对中国目前的民营企业者谈些看法的话，我认为他们相对来说还欠缺一些社会责任感，还缺少一种为社会服务和作贡献的信仰。
　　
松下如何协调中外员工　　
　　杨：松下公司正是靠着松下先生的理念形成了自己独特的企业文化，让全体员工能有一个为社会做贡献的共同价值观。但在合资企业，既有中国职工又有日方人员，如何让中日两种不同的企业文化能融合在一起?中国职工能适应来自日本的企业文化吗?
　　青木：这一直是我非常重视的问题，也是我的一个主要工作内容。我发觉中外人员如若发生什么纠纷，其实往往都是由于语言沟通不畅产生的。所以，我要求日方人员要好好学习中文，学习中国文化，包括要经常阅读中国报纸、杂志，看中国电视，这样才能形成沟通的前提。当然，仅此来促成不同文化的融合还是不够的，关键是严格的制度。我不同意有人说的那样：中国人较散漫，对企业缺乏像日方员工那样的忠诚心。根据我在中国工作二十年的经验，中日双方人员的素质、能力是一样的。尤其是在同样的制度下，他们发挥出来的效能也是一样的。所以，尽管日方人员只占职工总数的1％，但我对中日双方人员的激励与考核从没区别对待。日常开会，从没有过只有日本人参加的工作会议。
　　
松下在中国的苦恼　　
　　杨：您在中国工作二十年，与各方面都打过不少交道，肯定有许多感触，其中有什么让您感到非常苦恼的吗?
　　青木：令人苦恼的事，我想有这样几件:一是当企业经营效益不好时，得不到合作伙伴上级机关(尤其是非沿海地区的城市)的理解和支持，往往过度干预企业的经营，甚至连企业给日方职工装电视天线都遭到上级领导的禁止。二是假冒产品依然冲击着我们的市场，比如我们的小家电产品甚至DVD产品都有不少假冒的。三是税务方面，从日本汇来的用于技术开发的资金，也要上营业税，这难以让人理解。
　　最后，让我祝愿所有在中国投资的外国企业，甩掉这些烦恼，发展顺利，为中国的经济做出更大贡献。□　　(执笔人 孔 鑫 责任编辑 独 人)