| 海尔经营理念 |
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| http://www.xinxin100.com 更新时间：2005-7-1 13:55:59 |
海尔经营理念
经营理念是海尔文化的重要组成部分，海尔集团从实践中总结出来的具有较强的哲理性和实
用性的新理念，举例如下：
企业管理：
1. 海尔定律（斜坡球体论）：企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职 工惰性而形成的压力，如果没有一个止动力它就会下滑，这个止动力就是基础管 理。以这一理念为依据，海尔集团创造了 "OEC 管理 " 即海尔模式。
2.80/20 原则，即管理人员与员工责任分配的 80/20 原则。即 " 关键的少数制约次要 的多数 " 。
市场观念：
" 市场唯一不变的法则就是永远在变 " ， " 只有淡季的思想，没有淡季的市场 " 、
" 卖信誉不是卖产品 " 、 " 否定自我，创造市场 " 。
创名牌方面：
1. 名牌战略：要么不干，要干就要争第一。
2. 国门之内无名牌。
质量观念：
高标准 精细化 零缺陷
优秀的产品是优秀的人干出来的
售后服务理念：
用户永远是对的。
海尔发展方向：
创中国的世界名牌。
2\ 海尔的坦白
中国企业要走既修高速公路，又制造奔驰车的方向，这本身就违背了分化合作的现代经营模式和规则，不能不说是一种危险的征兆。
传统企业犹如一只张皇失措的困兽，不是没有前途，而是路径太多、太过繁复，自由太多反而带来了不自由。这是一种选择的能力之困，希求突破，却反而成了迫不及待的逃匿。传统企业一直处于一次比一次迫切的选择过程，一次一次濒临绝境。
这就是互联网所呈现的场景。互联网的“网”不是束缚，而是通道，不仅仅四通八达，而且是处处通途。人类不再是选择所走的道路，而是要努力认准自己的位置和方向。如其说是“我”选择了路，不如说是路选择了“我”。
涅之旅
“要么触网，要么死亡。”
海尔集团总裁张瑞敏如是说。
作为中国传统家电业的一面大旗，海尔及张瑞敏近年可谓风头十足。不久前，由《中国青年报》主办的“’ 99 中国 IT 业十大风云人物”评选活动，以读者投票的方式， 36291 张有效选票对 30 位推荐候选人进行评选，张瑞敏榜上有名。海尔作为家电业进入 IT 业的代表，已是传统业态转型的楷模。
当 1999 年为数不少的上市公司纷纷触网时，多是出于对投机圈钱的故伎重演。这些企业触网，是一种投机性的投资行为，即：将网络或网站做为游离自身主业之外的副业进行经营，既可以当做企业的赢利点进行包装，也可以做为公司整体业务转变的一种预设安排。不触网等死，触网找死，如其等着慢性死亡，不如干脆图谋绝境逢生，弄得好可能还会来个凤凰涅。
这是相当一批企业的触网心态。触网如同触礁，没有选择的选择就是死里逃生。
有容乃大
面对汹涌而至的新经济，传统企业如不能尽快参与融入其中，其最终的结局只有一个：必死无疑。唯一的选择就是置之死地而后生。
张瑞敏思维活跃新锐，也一直保持着对中国企业的民族观照。他认为，作为中国企业，如果现在的传统业务不能进入到网上，在新经济时代就真的没什么好说的了。
但是，电子商务是经济高度成熟化的产物，有来路无归路。
海尔在去年提出了三个转移：一是企业内部组织要适应外部组织变化，从原来直线职能式的管理转移到市场链的管理；二是从国内市场向国外市场转移，目前海尔的出口量已大幅度提高；三是有一套网上销售策略，海尔提出由制造业向服务业转移。
根据三个转移，海尔对内部组织机构进行了有史以来规模最大的调整：成立物流、商流、资金流和海外推进本部，把物流、商流从原各事业部的职能部门完全剥离出来，物流实行集体管理、集体采购，仓储采用立体库。
张瑞敏进军世界 500 强的宏伟目标要想实现，除了网变海尔别无选择。海尔最近与全球著名电子商务解决方案供应商 SAP 合作，拟建立 B2B 电子商务平台，加强海尔、客户、代理商以及供应商的合作关系。
个性，个性
张瑞敏是最早悟得新经济要旨的中国企业家：“电子商务和其它商务最大的不同是个性化，在商店里无所谓个性化，但在网上则不行。”海尔为了满足这一个性化市场需求趋势，甚至在冰箱的外型上做文章，“海尔造三角形的冰箱”，媒体曾经披露张瑞敏的这句话。杜绝雷同，标新立异，张瑞敏如此理解新经济条件下的生存规则。
但是，是否个性化是电子商务与其它传统商务的根本区别，事实并不尽然。因为在商店的柜台商品，同样也需要个性化，如果没有外观直接的视觉冲击力，是不可能引起消费者的识别兴趣的。识别是购买的前提，如果人们看都不看你的产品，就很难保证人们进行购买的倾向性选择。至于在传统商店里面的譬如价格、质量方面的竞争因素，在电子商务中同样具备。
三角形的冰箱是不是个性化？其极容易导入一个认识上的误区。因为就冰箱的三角形状本身，不在产品的个性化，而在消费者的个性化选择。只有消费者的个性化需求，才能决定产品的个性化标准。如果消费者需求多棱形的或是其他形状的冰箱，三角形的冰箱很可能就无人购买。
所以，在产品形状上追求的个性化，极可能步入个性化误区。因为市场决定产品，特别是市场需求规模，如果 100 个消费者中只有一个消费者需求三角形冰箱，海尔生不生产？张瑞敏说，再过些日子估计能给你。
这一句话大有值得推敲之处。张瑞敏也只能是“估计”，并不能说是肯定性答复。因为一味满足个性是要付出相应代价的，其只能有两种结果：一是价格高昂，因为这需专门的模具或样板；二是免费馈赠，以海尔的实力，送一台甚至很多台奇形怪状的冰箱是很容易的，但这就违背了企业谋利原则，而类如慈善机构了。海尔不会这样做，但必须这样做，如若不然，就违背了新经济的个性化要求，那一个消费者的个性化即三角形冰箱，也可能十有八九要泡汤。
这些还不是问题，俗话说众口难调，假如一百个消费者有一百个“个性化”要求，海尔怎么办？
由此看来，个性化之路并不好走。
个性的格调
究竟什么才是个性化？任何满足消费者的个性化要求？传统家电业这一个性化体现在业态转型上，并无个性化可言，这就是同样选择了 Information appliance 即信息家电或信息电器，如 TCL 集团总裁李东生所言，信息家电除了具备普通家电产品功能外，还是人们用于信息访问和信息获取的工具。可根据不同的要求进行设计，具有很强的联网功能，是消费类电子产品与计算机产品的集合体，不但方便使用，而且价格低廉。新经济彻底摈弃了传统经济中的一分价钱一分货，使物美价廉不但成为可能，还要向极致发展：物越美，价越廉，以昂贵取胜的物品会越来越少。
信息家电与电子商务，是传统企业转型、触网的主要路径，是信息技术不断拓展的巨大成就。其为什么主要体现在传统家电业，而不是别的行业，关键在于家电产品是一种直接用户商品，也是最早进入市场化发展的行业。但就信息家电与电子商务本身而言，并不是传统企业技术演进的自然发展，而是被市场围困、特别是跨国公司的激烈竞争过程迫不得已的选择。因为信息家电与电子商务，缘起于发达国家的计算机及信息产业，当发达国家进入后 PC 时代时，国际 IT 业的领头羊如英特尔、微软等公司，为了获取更强有力的竞争优势，开始向 PC 的纵深化发展， Intel 转型于设计信息家电的 Easy PC 以及为此类 PC 的新芯片设计。微软公司更是炮制旨在为信息家电业设计的 WIN-CE 操作系统、即大名鼎鼎的“维纳斯计划”，此亦可做为中国传统家电业转型、触网之媒。换言之，是新经济及网络技术选择了中国传统企业，并非反之。
以个性化为中心的新技术的引进，与以消费者决定生存态势的传统家电业自然而然地进行了整合。但并不意味着中国传统在技术方面，如同张瑞敏之言，没有太大的差距。仅就 PC 普及率，据中国家电电脑市场调查统计，现阶段我国城市家庭约有 2.45% 拥有计算机，总量为 153.1 万台，而同期美国家用电脑普及率达 55% ，这一普及率对于中国，按年增 40% 计算，也需要 10 年。相对于某一企业而言，可能与发达国家没有太大的差距。但仅仅只限于单项技术，并不是指整体竞争优势。特别是东方传统是以家庭、集体本位，并不是西方的以个体利益为中心，个体行为及个性化品质，才是制约传统企业转型的根本原因和障碍。
以家庭为单位的“个性”化
传统家电业的 e 时代生存方式，选择了网络家电以及电子商务。这并不是中国企业的慧眼独具，当微软的“维纳斯计划”出现时，不能不说瞄准的是中国特殊的“个性化”特征。即在中国进行个性化作业，不能以纯粹的个人为主体，而是以家庭为“个性”， PC 的总量为 153.1 万台，而电视机的数量则有数亿台，“维纳斯计划”可以说是一种蛇吞象之举。由于微软并不生产电视机，其必须求助于中国家电厂商，这一举措本身，就是挟技术优势对技术弱势者或相关产品的实质性胁迫。中国企业则将此作为全球化发展的契机，但核心技术仍然不能完全摆脱这一“胁迫”之势。这也是一种双赢策略，合作双方都希望对方发展起来，发展的越快，合作利益的蛋糕就会做的更大。
如果说“电子商务是全球经济一体化的产物”（张瑞敏语）的话，海尔推出的网络家电实际上就是家电消息化和网络化。海尔的网络家电至今已推出网络微波炉、网络冰箱、网络洗衣机、网络空调、网络热水器、网络洗碗机、网络摄象机、可视电话、便携笔记本电脑、自动窗帘等十多个门类近百个品种，最终实现网络家电商务化即以网络家电为商务平台或通道，不但使网络家电电子商务化，而且还要使其成为一种实现工具或媒介。
更有另一知名家电企业 TCL ，已将未来发展定位在综合性家电信息产品供应商和服务供应商的方向。这就预示着，传统的家电企业，不但要修“路”（提供信息产品），还要造“车”（信息内容）。按照张瑞敏所谓的新经济好比建立一个新的高速公路网，企业就是汽车，跨国公司开的是奔驰，我们开的是破解放车，高速公路适应奔驰，但解放车连上高速公路上车速的最低标准都达不到。
所以，中国企业要走既修高速公路，又制造奔驰车的方向，这本身就违背了分化合作的现代经营模式和规则，不能不说是一种危险的征兆。
每个人都是一个市场
互联网是一种消弭一切界限的一体化创新工具。张瑞敏说：电子商务意味着什么？意味着我们和用户之间的零距离。零距离还是一种速度，海尔为此设计了一种市场链，进行业务流程再造，中欧管理学院专门就“海尔的市场链”做了一个案例。人人要直接面对市场，人人都是一个市场。仅此一点，别的传统企业与海尔就拉开了距离。
具体来说，“海尔市场链”的核心就是所有的链条都以市场为终极目的，都由市场来决定。海尔搞了一个供应商的优化系统，上网就意味着加快这种优化的速度。海尔生产所需的零部件约有 15000 多种，供应商也非常之多。那么一个小小的镙丝钉究竟世界上谁生产的最好？上网马上就可以查到。从经济学上讲，这不仅是简单的降低价格，关键是找到了最好的供应商。
新经济提供了一个突破时间、空间限制了虚拟世界，地域的概念日趋弱化，不但每一个国家、每一个企业，甚至每一个人都需要对外开放，这与传统的封闭性截然相反。不开放，就不懂得合作，不合作就意味着生存障碍。这对传统企业提出了严峻的挑战，特别是绝大多数的传统企业，都仍然没有真正做到政企分开和产权明晰，企业政府化、企业领导行政化，这一切都与新经济格格不入。在政企没有分开，产权做不到明晰的条件下，管理科学极易流于形式主义的滥觞。
即使海尔，也同样或多或少地面临这些问题，如同那些发展迅速、声名远播的企业一样，海尔仍然还是创业者即管理者的体制。曾经辉煌一时的企业所具有的“毛病”和难解之症，海尔不同程度的都有，譬如产权、譬如激励机制，这些才是传统企业转型的根本性制约因素，而这些又不是企业自身可以解决的问题。
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