| 企业文化创新，金塔王的法宝 |
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| http://www.xinxin100.com 更新时间：2005-7-1 13:56:31 |
企业文化创新，金塔王的法宝
现在，大家都在谈创新，作为企业，创新的内容很多，科技创新、管理创新、经营创新等等。尽管这些创新都很重要，但我认为，一个企业，尤其我们众多国有企业，要实现企业的健康发展，最重要的是企业文化的创新。而这个企业文化，又不同于我们传统的思想政治工作。企业文化的建设的目的性非常鲜明，那就是提高企业经营业绩。在这方面，山东金塔王集团经过三年的运作，逐步形成了共识。也就是说，企业文化不是“促进企业发展”，而是直接“提高业绩”。结合运作实务，我谈谈这方面的认识：
更新观念，解决思想，把企业文化建设作为企业发展的首要战略。
企业发展的关键在人，而决定人一切行为的是思维模式和观念。因此，企业文化建设的关键是企业经营观念和思维模式的转变。观念不变，再好的组织也难以发挥作用。围绕“更新观念、提高素质”这个主题，山东金塔王集团自一九九七年以来，先后开展了五次“我看企业发展”大讨论活动。并专门组织员工对企业文化及企业形象进行讨论。一九九八年、一九九九年、二 OOO 年三个春节，从初三到初六，集团组织中层以上干部在集团集中学习，先后聘请南开大学、山东经济管理学院、大连理工学院、北详咨询集团、美国 Simx 公司、惠普（中国）公司等单位的专家、教授和高级企管代表三十多人来集团授课，讲授内容涵盖了现代企业文化理论、企业发展战略、市场营销理论、组织行为管理、 CIS （企业形象识别系统）理论、 ERP 实务、股份制、现代人力资源理论等内容；一九九八年七月份和一九九九年六月份集团又组织干部赵海尔、海信、娃哈哈、小天鹅等先进企业观摩学习；同时集团多次安排部级以上干部参加全国专业经理人高级研讨班和培训班；一九九八年十一月开始，集团组织全集团员工分期分批进行为期二年的封闭式培训，全面灌输现代企业经营理论、行为规范和形象识别理论。
经过一系列坚持不懈的努力，集团每位员工都对现代企业管理制度有了充分的了解。以现代企业管理文化和经营方式来管理企业的认同率达到了 100% 。从而彻底打破了原来计划经济的经营思维模式和意识禁锢，全体员工的目标意识、竞争意识、危机意识、团队意识全面提高。
实施企业文化改造工程，全方位导入 CIS 企业形象识别系统。
企业文化创新，必须在原来的管理文化基础上，汲取管理精华，构建富有独特个性的现代企业文化和企业形象识别系统。一九九七年七月，集团聘请天津南开大学和中央工艺美术学院的管理专家和知名设计师，联手为企业导入 CIS 企业形象识别系统，全方位导入 CIS 系统，这在当时中国水泥企业是第一家，在济宁市企业界也是第一家。经过专家和集团全体干部职工的共同参与、酝酿，一套具有现代竞争识别意义的企业文化系统形成。它包括： 1 、理念识别系统（ MIS ）。这一系统，是企业经营管理的指导思想，是金塔王的灵魂。其中有“敬业、诚爱、拼搏、超越”的企业精神，有“营造现代生活、建成中国强企”的企业使命，有“想在前头，做得更好”的工作作风； 2 、行为识别系统（ BIS ）。包括：组织结构、企业规章制度、作业流程、公关策略、员工培训、团队修炼等等，是一套完整的企业行为识别和活动规范系统； 3 、视觉识别系统（ VIS ），山东金塔王集团的视觉识别系统无所不包，只要是看得见的带有企业标志和文字的，都整齐划一，决不走样，并制订了一套严格的视觉形象规范制度。
导入 CIS ，是一项大的系统工程，准确的说，它是企业观念更新、体制变革、战略整合等最重要的支持。为此集团配备了专门的组织力量，成立了企业文化部，制订了详细的导入计划和导入制度，使整个导入过程、规范过程、拓展过程有条不紊，步步为营。经过三年的运作，集团对外形象力和对内目标聚合力迅速提升，从而提高了企业的美誉度和市场竞争实力。
形成自己的管理风格，铸造个性鲜明的金塔王管理文化。
山东金塔王集团继承传统的严细管理方式，并不断创新，构筑自己独特风格的企业管理文化。从一九九七年至今，集团先后进行三次大的组织机构调整和岗位变动，形成了以市场营销、财务物质、企业文化、人力资源、计划发展、审计监察为主体职能，相互促进，相互制约、协调发展的组织管理构架。在用人制度上，加大绩效考核奖惩力度，实行全员竞聘上岗、岗位浓缩和末位淘汰。任何岗位任何人都必须经过竞争上岗。在管理源头的物质供应，实行招标比价采购，在管理龙头的营销部门，实行 ABC 信誉分类销售，在对人、财、物的控制上，加大审计监察力度，杜绝任何损害企业、损害消费者的行为，整个企业管理处于动态调整、动态监控的运作流程中，全集团“事事有人管、人人都管事”，部门、岗位、职务责权利明确，一切以制度和程序办事。大家各司其职、各负其责、各享其成，企业运作快捷高效。
山东金塔王集团的企业文化建设，从定位到实施，一切围绕“提高企业经营业绩”这个主题，使企业文化成为企业发展壮大的鲜明旗帜，尤其在企业兼并、租赁、合资、投资、企业托管等资本运营过程中，发挥着巨大作用。
首页——成功之路——张裕
张裕“用心良苦”做市场
1999 年，葡萄酒的市场格局进一步明朗。与其他行业不同，葡萄酒仅仅用了两三年时间就实现了品牌的高度集中。自 1998 年起，张裕、长城、王朝三家就占据了 60 ％左右的市场份额，而野力、龙徽等十几种品牌则成长为第二梯队，占据了剩下的绝大多数市场份额。杂牌洋酒组装厂家、小企业（小作坊）则生存艰难，几乎没有市场。 1998 — 1999 年，倒闭葡萄酒厂上百家。因此 1999 年葡萄酒业显得十分平静，除了洋酒的“疯牛病”事件及洋酒组装厂内幕曝光曾让媒体兴奋过一阵外，葡萄酒已渐渐褪掉 1996 年以来的时尚色彩，开始进入了理性消费阶段。而这也意味着：对厂家的市场考验刚刚开始。
1998 年底，张裕营销公司的市场调研部，在分析全国各地反馈回来的市场信息时发现：沿海地区和中西部城市的葡萄酒的终端消费者结构存在较大差异：沿海地区葡萄酒个人消费比例很高，市场销量比较稳定；内地城市主要为公费消费（占 70 ％以上），市场销量起伏也较大。同时对终端消费者的心理调查表明：沿海地区消费者看重的是葡萄酒的保健功能及文化品位，而内地消费者则看重的是身份标志和时尚。这表明沿海地区的葡萄酒进入理性消费阶段，步入速度减缓的市场成长期，而内地城市则处在感性消费阶段，处在市场上升期。但因为我国葡萄酒的主要消费区域在沿海地区，故而可以推测： 1999 年的葡萄酒市场增长速度将放慢，张裕公司必须相应调整营销的策略。
张裕很清楚：与啤酒、白酒比，葡萄酒的市场规模实在太小，整个产业的市场规模充其量不到 100 亿元。这表明：葡萄酒有着很大的市场拓展空间，一个典型的论证就是：假如每个中国人每年消费两瓶葡萄酒（ 1 ． 5 升），那么就需要 195 万吨葡萄酒，市场规模即可达到 780 亿元。而现在平均每个中国人葡萄酒年消费量只有 0 ． 3 升，是世界平均水平的二十分之一。这表明中国葡萄酒还存在着巨大的发展空间，关键在市场的培育和开拓。这样，她们决定投入大量人力、财力，去做市场启蒙、培育和开发的工作，虽然培育出来的市场将是现在所有葡萄酒厂家都受益，张裕看上去似乎很“吃亏”，但张裕却坚信，整个葡萄酒的市场蛋糕做大了，张裕将是其中最大的受益者！
张裕是葡萄酒行业最早应用整合营销的企业，在整合营销实践中，她们发现导致现阶段葡萄酒不能普及的主要原因有两个：一是价格，二是沟通。价格受市场因素制约，现阶段做大规模调整不太现实，从中国目前的国情来看，葡萄酒要迈过价格坎，还有一段路要走。
张裕便着力于“沟通”，为了培养消费者，他们可谓是“用心良苦”。受价格因素限制，经常性葡萄酒的消费者，主要是中高收入阶层，另外，行政管理层人士也是不可忽视的主流消费群；偶尔性消费者，则以年轻人为主。张裕沟通的主要对象就是这些人，即将经常性消费者巩固下来，让偶尔性消费者逐渐转向经常性消费者，同时开拓新的大量新生性消费者。针对不同的消费层次，它们采用了不同的沟通方式。
对经常性消费者而言，张裕通过一系列目标明确的整合传播，主要展示葡萄酒的健康、自然及其文化内涵———即葡萄酒的品味和格调！它们通过对经常性消费者主要的信息来源：如高品位杂志、体育节目、酒店等，进行“润物细无声”的文化渗透，提高葡萄酒在这些消费者心中的亲和力，同时通过一系列品牌策略，树立起张裕的东方红酒经典形象，“传奇品质、百年张裕”作为主题，也在对葡萄酒的系统传播得到了较好的传播。
对偶尔性消费者而言，张裕则诉展葡萄酒本身的时尚色彩，通过对大众传媒的控制性传播，传达各种葡萄酒的时尚资讯，营造出一种氛围：即把葡萄酒作为一种身分的象征进行推广，使其成为时尚潮流中一部分。可谓“用心良苦”，如在报纸上开辟醒目的葡萄酒消费专栏，在电视台黄金时间葡萄酒的各类专题，举办各种葡萄酒知识讲座等。通过日积月累的渗透式传播，让消费者开始树立这么一种心态：选择葡萄酒就是在选择一种更好的生活方式。事后的调查表明：很多消费者都受到了这种传播的影响，并逐渐喜欢上了葡萄酒。
从 1998 年起，张裕另一个声势巨大的全国性活动是，为她找到了很多新生性消费者：这就是它长年在全国各地举行的“中国葡萄酒文化展”。百年张裕有着深厚的文化底蕴，中西合璧的张裕在市场开拓中越来越强调一种文化认同，即强调自己的东方个性！基于中国传统文化的“中国葡萄酒文化展”，利用大量的图片和史实，详细介绍了中国葡萄酒的历史、过去和未来。为了让更多的人了解葡萄酒，他们在一个地方的展览有时长达半月之久，而且投入大量资金在电视、报纸上做相应的宣传，力求取得轰动效应！而这种展览往往就是一些人尝试葡萄酒的开始。当然，这些并非没有回报。张裕也因此赢得了更广泛的品牌知名度、美誉度，而且埋下了对整个葡萄酒业功莫大焉的伏笔：启蒙了一大批葡萄酒潜在消费者。
新千年，张裕对 1999 年市场的预测得到了证实， 1999 年葡萄酒开始进入平台期。但整个张裕仍然保持了很好的发展势头，销售收入过 13 ． 61 亿元，比 1998 年上升了 36 ％。在 2000 年张裕的营销策略中，最核心的部分仍然是：培育市场，培养消费者，且一如既往“用心良苦”。张裕表示：这种培育市场的工作他们将一直做下去。
首页——成功之路——康佳
管理创新 康佳重拳出击
麦肯锡公司经过一百多天把脉诊断，正式为康佳推出企业管理发展方案
（记者 常齐领）经过一百多天的把脉诊断，世界著名的企业管理咨询公司——美国麦肯锡公司，近日正式向康佳推出了它的变革锦囊——一套长达上千页的管理改革咨询方案。这套方案已经得到康佳董事局认可，并开始付诸实施。康佳集团战略转型与管理变革工程正式拉开帷幕。
经过２０年的创业发展，康佳已经成为国内知名的家电企业。然而康佳未来的路怎么走，公司产业结构和战略规划如何调整，怎样才能促使康佳由中国品牌更快地完成向世界强劲品牌的蜕变？康佳这次重金聘请世界级“洋顾问”，就是为了通过双方的沟通找寻最佳答案。麦肯锡公司派出强大阵容，经过三个多月的调查访问，针对公司现状及发展思路，正式推出了一套独具个性的战略管理咨询方案。
这套管理变革方案，首先对整个集团公司的业务轴心进行调整，一改过去生产主导型业务流程为销售主导型，并依据重心转移，方案对集团组织架构进行重新设计，主要内容包括两大部分。一是集团公司组织架构和业务流程及激励考核机制方案，一是营销体系组织架构和业务流程及激励考核机制方案。围绕这两大核心调整内容，公司原有组织架构将大动手术，原先的公司制由事业部制取代，集团共分电器事业部和移动通讯事业部两大业务块。相应地，部门设置也将依据业务关联性进行重新组合与分工，集团总部由总裁办、财务结算中心、企管与人力资源中心等几大中心构成，同时，在职能定位上，所有部门都将围绕市场销售这一中心做好服务协调与保障工作。
根据麦肯锡提出的管理方案，这次机构与机制变革的一个核心内容就是加大激励考核力度，并把考核与业绩评估作为这次管理变革能否成功实施的重中之重来看待。据了解，将来康佳公司的每一位员工，从总裁到清洁工，都将被置于考核的中心。薪酬的多少与职务的升降，都将以考核的结果来裁定。
目前，机构改革方案的推展工作正按计划有条不紊地进行，集团公司副总裁以上高层领导的业务分工与聘任工作已经结束。中层以上领导及业务骨干的先期培训与聘任工作正在进行当中。
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