| 美菱创新企业文化提升整体素质 |
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| http://www.xinxin100.com 更新时间：2005-7-1 13:58:47 |
美菱创新企业文化提升整体素质
合肥美菱集团在近年来家电市场竞争加剧、行业平均利润不断下降的不利情况下，仍保持着强劲的发展势头，每年的经济增长率都在两位数以上，产品市场占有率始终位居冰箱行业前列。去年，美菱集团主导产品电冰箱的销量同比增长 25 ％，产销率达 103 ％，出口量增长 108 ％。
科技和产品的创新是美菱创新企业文化的主体。在技术和产品创新上，美菱已连续创下冰箱业的三项新纪录：新产品开发周期从过去的半年时间缩短到只需 76 天；新产品开发成功率达 100 ％；科技对经济增长的贡献率攀升到 80 ％以上，居同行业之首。美菱每年用于技术创新的资金都在销售额的 5 ％左右。美菱率先开发出的中国第一台 181 大冷冻室冰箱、保鲜冰箱和智能变容冰箱被专家誉为冰箱行业的“三次革命”。前不久开发的语音冰箱、纳米冰箱和网络冰箱等高科技新产品，再次引导了冰箱行业的新潮流。现在，美菱平均每十多天就有一款新产品问世，产品出口世界 30 多个国家和地区。
管理创新是美菱创新企业文化的基础。在管理上，美菱先后推出了“质量双向控制法”、“三维动态目标管理”、“科技驱动型成本管理”等一系列创新的企业管理法，管理水平不断迈上新台阶。美菱推出的“科技驱动型成本管理”，打破了简单“节能降耗”的传统思路，以科技创新为降低成本的根本驱动力，在降低成本的同时，提高产品的技术含量。美菱通过这一创新管理法一年降低成本 6000 多万元，其中，由于新技术的运用就直接降低成本 500 多万元。美菱的管理模式荣获全国企业管理现代化创新成果一等奖。
市场和服务创新是美菱创新企业文化的生命。在国内，他们撤消了原销售大区建制，完善了办事处的营销功能，建立健全了覆盖全国、适应市场新变化的销售网络。在国际市场上，从市场布局、产品结构到出口渠道等多方面进行调整，在巩固原有市场的基础上，大力开拓欧美市场，产品出口量不断增长，出口创汇近 2000 万美元，自营出口比例达到 33 ％。美菱一直把提供优质、满意的服务当做产品质量的延伸，将创新服务作为提高品牌综合竞争力的关键，相继推出了“以优解忧”、“新鲜服务，美菱快一步”、“新鲜无界，满意百分百”等一系列创新服务措施，使服务成为集团新的经济增长点。
今年初，美菱集团又根据市场竞争要求和企业发展趋势，进行了全面体制创新，对集团的组织结构和薪酬制度进行改革。改革后，集团机构调整为 3 个管理层、 9 个职能部门和 11 个独立核算的业务单位，以市场为中心设置企业运作模式，使公司的业务流程更符合市场变化。同时，引入“升降机制”，打破国企铁板一块的工资模式，设立 5 类 12 档 120 级薪酬新制度，工资标准每年随经济效益进行升降；每个员工的收入与表现、业绩挂钩，按贡献大小升降，以充分激发员工的工作热情。 ( 市场报 宋斌 )
同方连锁：从概念到实战
“面对市场的激烈竞争环境，一味地抢占市场是没有意义的， IT 产品的市场衰退非常快。我们更多的是寻找和开发新的市场。把市场做活比一味占市场份额更有意义。”据 2001 年 3 月 18 日的数字，清华同方已建有 586 家连锁店。一年的时间，清华同方连锁销售公司总经理高志的体会是：这是一个从纸上谈兵到对市场深刻体验和了解的过程。
2000 年 4 月 8 日，清华同方连锁销售公司在京宣布：将形成一个基于“清华同方”品牌的中国最大的高科技产品连锁体系。经过一年时间的建设，一个连锁形式的，覆盖全国的销售、技服网已经建立。
高志介绍，在发展自有连锁体系的过程中，清华同方采用的是高速扩张的战略思想。依托“清华同方”的品牌优势和丰富的产品资源，这个完整的连锁体系已成为清华同方产品销售的主渠道。
据了解，连锁组织的结构包括本体和加盟连锁店。本体包括总部和中心店，中心店（科贸公司）是同方的直营连锁店，连锁店则是以特许加盟的形式吸收大量的电子类经销商。
清华同方的连锁经营思路上不单是做一个市场的零售，而是在一个品牌资源下很重要的战略部署。它有着严格的规范和统一的体系，是市场建设与渠道建设的一个重要部分。清华同方为各连锁店提供五项支持：品牌优势共享、全方位产品支持、技术服务支持、管理文化的提升、宣传广告的支持。这些支持带来的是整个同方体系有形与无形资产的增值。
高志说，在产品由制造商到消费者之间的各种交易活动构成的网络关系中，能够掌握生产或顾客资源的就是所谓的“核心厂商”。渠道厂商掌握了营销渠道的“出口”，最接近消费者，也最了解顾客，自然成为激烈的市场竞争中的核心厂商。同时，就制造商的立场来看，惟有产品进入销售渠道，铺入各零售点，消费者才买得到。正是渠道主导了新的竞争关键。
过去的一年中，同方的连锁体系几乎是以平均每天发展一两家的速度在发展。高志说，过去的一个主要工作是布局，现在已初具规模。新的一年中将更多着眼于渠道的管理与整合。今年一个比较大的举措是要在连锁店中推出 100 家左右的精品店、样板店，就是要起这样的作用。更多地为连锁店输出信息、产品、管理与企业文化的同时，也要更严格地对连锁店进行规范。
由点到面的变化是一个质的飞跃。 2001 年，同方连锁将通过积极的推广，现代化的管理和丰富优质的产品来提高同方连锁品牌的知名度与美誉度，通过完善的服务来提高消费者的忠诚度。将建成更密集的服务站，为广大消费者提供更多的方便与满意。
同时，清华同方提出 3E 战略，以数字家园、数字教育与解决方案作为长期发展的战略方向，同方连锁的多元化产品与多元化的服务也正好暗合这一部署。
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