| 通用文化 |
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| http://www.xinxin100.com 更新时间：2005-7-1 14:10:56 |
通用电气公司的全球化经营也许是杰克·韦尔奇 19 年首席执行官生涯的最大成就。他那一整套无与伦比的管理手段和培养领导人才的热情是他取得这一成就的原因。
胆小鬼是当不了通用电气公司（ General Electric ）首脑的，不过，即使在这个位置上干了 18 年的杰克·韦尔奇（ Jack Welch ）仍然有一件令他害怕的事，那就是公司庞大的规模。“别对我说这家公司有多大，”他几乎是叫嚷着说道。“我讨厌这种情况。”规模庞大意味着效率低下、体制臃肿和夜郎自大，而非高效、简捷和自信。韦尔奇一而再、再而三地敦促手下“把公司拆开。”
然而，正是他本人使通用电气发展到如今令人望而生畏的规模。通用电气在世界的营业额排名第九、利润额排名第二。从韦尔奇 1981 年接任以来到现在，通用电气的销售额上升 3.7 倍（从 272 亿增加到 1,005 亿美元），利润上升 5.7 倍（从 16 亿增加到 92 亿美元）。企业规模一大便成了负担，运转也就不那么灵便了，不过，只要能使企业运转起来，规模是一大优势。克劳迪奥·圣地亚哥（ Claudio Santiago ）说：“杰克总是说：｀一个规模像通用电气这么大的公司是无法管理的，你只能起到杠杆的作用。＇”出生于西班牙、 42 岁的圣地亚哥如今是新皮尼奥内公司（ Nuovo Pignone ）首席执行官，这是一家设在意大利佛罗伦萨的制造和销售压缩机和涡轮机的企业，是通用电气最大的分公司之一，年销售额为 21 亿美元。
欢迎走进全球化的通用电气公司。像新皮尼奥内公司这样的企业等于是韦尔奇传奇生涯中最大的一个传奇故事：一家在国内最受赞赏、十分典型的美国公司是如何成为一家真正的全球性企业的。这个故事告诉我们，通用电气如何在短短的十年时间里，推动下属企业收购并建立起一家在规模上堪与韦尔奇走马上任时的通用电气相当的欧洲分部，如今又是如何试图在亚洲如法炮制，而且时间打算用得更少。它还告诉我们，通用电气是如何运用其人才资本的──这套无与伦比的管理手段把一批入不敷出的国营单位和经营特殊业务的企业转变成一个高效运行的部门，这个部门目前的年净收入占通用电气的五分之一，每年增长率 34% 。这同时还是个有关杠杆本身的故事，它揭示了这个庞然大物如何能像芭蕾舞演员一样敏捷灵巧：那是因为通用电气有一个能使其不断改进的领导人才培养体制。
由于韦尔奇明年打算退休，人们开始注意有可能接班的那些人。但接他的班谈何容易：如果不出意外，韦尔奇给股东们创造的财富将会胜过有史以来任何一位首席执行官。不过，他真正的遗产是由他主持建立的管理手段和培养的领导人才，这一点在通用电气的全球化过程中表现得最为突出。
仅仅十年前，通用电气还在把世界看成是一个出口市场。当时它在欧洲拥有几家企业，主要有与法国斯奈克玛公司（ Snecma ）在 1974 年合资建立的飞机发动机制造厂，以及在 1970 年新建的一个塑料业务部，当时韦尔奇就负责管理这个业务部。直到 1987 年，通用电气的海外销售量中依然有 44% 是从美国出口的产品。那一年，韦尔奇用他手里的民用电子产品业务换取了当时还是国有企业的法国汤姆森公司（ Thomson ）的医疗设备分公司──汤姆森放射学公司（ Thomson-CGR ），从而为通用电气在欧洲获得了一个生产医疗设备的基地。两年后，随着东欧集团铁幕轰然倒塌，通用电气又购进了一家国有企业──生产照明器材的匈牙利汤斯拉姆公司（ Tungsram ）。 1990 年以来，通用电气斥资近 300 亿美元，收购了 133 家欧洲企业，在当地雇用了大约九万名雇员，相当于两家大型欧洲公司──阿克萨（ Axa ）和 BP 阿莫科石油（ BP Amoco ）──在全世界的雇员人数。 1998 年，通用电气在欧洲的收入为 244 亿美元，其中只有 27 亿美元（即 11% ）是从美国本土向欧洲出口的收入。如按通货膨胀率调整，这个数字低於十年前。
通用电气的第一批收购活动还谈不上咄咄逼人。现任副董事长的约翰·奥佩（ John Opie ）在 1994 年回忆道，在照明器材方面，“当时我们还处于守势。”实力雄厚的荷兰飞利浦公司（ Philips ）在 1983 年买下了西屋电气公司（ Westinghouse ）在美国的企业；德国的西门子公司（ Siemens ）正在与 GTE 西尔伐尼亚公司（ GTE Sylvania ）眉来眼去（后来在 1993 年买下了该公司）。汤斯拉姆当时的经营状况一团糟──被失当的共产主义管理体制所埋没的明灯──却占有 7% 的欧洲市场。一旦落入他人手中，这家由托马斯·爱迪生（ Thomas Edison ）创建的照明器材公司就会陷入困境，在自家地盘上会出现一些强大的对手，而自己却回手乏力。
这些早年收购的项目却一直没有盈利，一部分原因是这些企业尚未掌握竞争优势，另一部分原因则是通用电气还没有明确怎样输出它独有的管理经验。马其顿裔迈克·扎菲罗夫斯基（ Mike Zafirovski ）去年 7 月刚刚被任命为通用电气全球照明业务部首席执行官，他说：“从 1992 年到 1994 年，几乎谁也无法说服杰克去欧洲开展收购活动。他投资的所有项目都在赔钱，包括汤斯拉姆公司、 Capital 等等──欧洲简直就是一个让人忌讳的话题。”直到种种好转的迹象开始出现，加上欧洲因为发生了一次经济衰退而导致资产价格下落之后，通用电气才转守为攻。在 1994 年至 1995 年期间，通用电气大举收购，从再保险到电力控制设备无所不买，它在欧洲的收入也从 91 亿猛增到 141 亿美元。
一旦做成大量的交易，效益自然就产生了──通用电气仅在上一年就在世界各地并购了 108 个企业。有一个秘诀是所谓的“融合模式”，这是主要由雄心勃勃、大举并购的通用电气资本服务公司（ GE Capital Services ）发明的。融合模式的依据是一个显而易见、但又被许多公司加以夸大的事实：世上只有并购，根本不存在“均势的合并。”工业系统公司（ Industrial Systems ）的一位总经理、同时又是该公司有关这一问题的内部专家诺里斯·伍德拉夫（ Norris Woodruff ）说：“如果你不想进行变革，那就别让人来收购你吧。”通用电气想要激励别人变革，但它并不强行这样做；它要边学习边教育别人，不过，事情得由它做主。
第二个关键是：在兼并成交前就开始融合程序，为此成立一个深入调查的班子，其成员不仅有财务专家，还包括人力资源和一般管理专家。一俟并购协议签字，他们制定的方案就开始实施。詹姆斯·康海迪（ James Conheady ）说：“你的行动必须非常非常地快。只有一个机遇──人们对改变现状的期望──你必须抓住机遇尽快落实。”康海迪是个讲求实际的爱尔兰人，现任通用电气公司电力控制系统的人力资源经理，该分部设在西班牙的巴塞罗那，主要生产断路器等产品。
首先动手的是来自财务部门的人，公司要求他在头一天就把帐本拿到手里，并且按照通用电气在世界各地运用的格式来建立总分类帐。接踵而来的是一位“融合经理”──通常是被提拔安插到被收购企业里的极有发展潜力的年轻人。这位融合经理并不取代原先的经营者。他每天的工作只处理融合事宜；负责日常业务和盈亏的仍然是总经理。
划清责任范围能提高融合的速度；在通用电气，人们对每一件事的评语总是“下一回要干得再快一点。”通用电气早年在欧洲的许多收购项目──如法国医疗设备公司（ 1987 年）、汤斯拉姆公司（ 1989 年）和威尔士飞机发动机修理厂（ 1991 年）等──通常都要经过两三任总经理才能完全实现融合。从 1996 年到去年夏天一直负责欧洲照明器材业务的扎菲罗夫斯基说，由于通用电气对欧洲的各种工会组织心存疑虑，又惟恐惹恼当地政府，所以一直抱“在所有欧洲国家中，步子宁可慢一点的观点。”如今，融合计划一般只要用 100 天左右的时间来完成。到时候，基本的经营改革──如减少库存和削减进货成本等──都要付诸实施；机构重组将作好计划，并且很可能已经开始贯彻；销售人员将统一到同一个部门中。如果该企业原先有一个组织体制或具有当地特色的组织结构，它将连同其中一两个管理层一起被撤消，代之以一个包括营销、销售、制造等部门在内的职能性组织结构。按照通用电气的价值观、预期效果和管理手段建立的“软性”措施也开始落实。
最重要的是，头头们将对雇员作出评价，以便找出“碍事的家伙”──这些人将被开除，因为他们阻碍变革──以及通用电气打算留下来的关键人物。通用电气任命后一种人担任重要职务并提供诱人的培训机会。新皮尼奥内公司人力资源部主任里诺·皮亚佐拉（ Rino Piazzolla ）说：“必须开除那些碍事的人，同时还要发掘有才能的人。否则，就会失去那些有才能的人。必须让大家觉得有奔头才行。”
这些变革并没有什么特殊的地方，特殊的是通用电气实行这些变革的速度非常之快。不过，通用电气在西班牙加泰罗尼亚的电力控制设备公司首席执行官乔昆·艾特（ Joaquim Agut ）说，这些变革要占去营业边际利润的二至八个百分点。这家营业额为八亿美元的公司由从八个国家收购的企业组成，其中包括阿古特在 1993 年卖掉的原先由其家族拥有的公司。
这些常规变革完成后，接着实行的是具有通用电气自身特色的变革。艾特列举了以下几个通用电气的管理手段──变革加速程序（ CAP ）、起重机管理系统（ CMS ）、最低利润保证制（ MGPD ）、高速火车法（ bullet trains ）、快速获得市场信息（ QMI ）、六个西格玛质量管理（ Six Sigma ），等等──并且指出，这些项目又要占去营业边际利润的 8% 。这的确是个惊人的数字，但是不妨算这样一笔帐：如今占通用电气在欧洲收入大约一半的十家企业，它们在被通用电气收购后头一年里的营业边际利润总共为 5% ，在 1999 年则可望上升到 13% 。
韦尔奇说：“除了领导手段和最好的实践方法之外，这些公司之间没有任何共同的地方，”但它们并不是些大杂烩。在美林证券公司（ Merrill Lynch ）分析员珍妮·特莱尔（ Jeanne Terrile ）看来，与其说通用电气是不同企业的组合，不如说它是“一个装满信息和专业知识的仓库，这些信息和知识可以随时从预置的巨型数据库里调出来。”调用专门知识的能力正是通用电气全球化程序得以运行的原因所在。
通用电气的管理手段中有几个特别有助于全球化进程。其中的“群策群力（ Work-Out ）”就极其重要，以致通用电气将这术语予以注册。公司对这一术语的评价报告说：“通用电气的领导们……必须履行｀群策群力＇。”从 1989 年开始实行的“群策群力”具体的意思是：事无巨细，任何人都可以在没有上司在场情况下召集会议、解决问题。如果与会者提出一项计划──废除某个愚蠢的表格，或置换某个不起作用的泵──其上司必须当场表示可否，不许扯皮、推诿。“群策群力”已经成了家常便饭，在通用电气下属任何一个较大的部门里，天天都有可能发生，而且管理层可能对其一无所知，直到有人闯进来说“我们刚才开了一个群策群力会，想跟你谈谈”时才知道发生了什么。
这种方法看起来简单，其实不然。皮亚佐拉说“当初我们看到｀必须履行群策群力＇的要求之后问道：｀什么是群策群力？是开会吗？我们干吗要把时间花在开会上面？＇”不过，群策群力仅凭寥寥几条规定就推翻了管理部门以往拥有的权威，这是一种彻底的变革，在欧洲尤其如此。
韦尔奇说：“要改变一家公司墨守陈规的习惯可是件大事，谁也没有谈起过这一点。”不拘一格正是了解通用电气特有的“有事当面说、说干就干”的企业文化的关键。这样能使其他管理手段得以实施。例如，意思为“迅速获得市场信息”的“ QMI 法”就是从沃尔－马特公司（ Wal-Mart ）那里学来的。 QMI 法就是一种气氛热烈的定期会议，在会上，经理、销售人员和其他人一起认真分析数据、交流情报，以便摸清市场情况。如果人们害怕对上司说自己犯了大错， QMI 法就行不通。
通用电气的一个典型看法是，下级应当把问题上交给上级，这能使上级提出更多的要求。主管通用电气在斯堪的纳维亚地区消费者信贷业务的马格纳斯·比尔（ Magnus Beer ）对自己在公司受到的第一次关於“提高要求”的教训至今记忆犹新。比尔是通用电气资本服务公司在瑞典的航运业务主管，负责向公司客户出租船只。他向当时的上司扎菲罗夫斯基做了第一次汇报，汇报结束时，扎菲罗夫斯基说：“干得不错。你做得很在行。现在我要看看你还能不能再干点什么。”比尔预计的业务增长率为 13% ，而扎菲罗夫斯基却要他设想一下能否提高到 25% ，“想好了再来见我，说说你需要些什么来实现这个指标。”比尔惊呼道，这“真是一次非同一般的讨论！”
通用电气在欧洲的人员以惊人的从容态度学会了这种工作作风。通用电气在欧洲的领导人才培训项目负责人安纳利泽·蒙登（ Anneliese Monden ）说：“通用电气看中的不是头衔，这在一开始时显得有点奇怪。人们一旦明白自己可以大胆地开动脑筋，他们便开始喜欢这种作风了。”威尔士飞机发动机维修厂的现场经理卡里·赖特（ Kary Wright ）是个美国人，他说：“关键是人际交流。你必须借此来获得最好的实践方法。”这家工厂过去归英国航空公司（ British Airways ）所有，负责维修英航的发动机，是一个只花钱不赚钱的业务部门。通用电气在英航需要现款添置新飞机的节骨眼上买下了它。此举有助于通用电气扩大其维修业务，并且在一定程度上赢得了商誉，同时又不影响它把自己生产的 GE-90 型发动机卖给英国航空公司。
这家工厂成了一个带来财源的小怪物，使维修发动机比卖新的还赚钱。第一线的工人认为，造成这一转变的部分原因是通用电气的财力──过去在它只花钱的时候，管理层自然不会再往里面投钱──但另一个、甚至是更为主要的原因是通用电气的不拘一格、提高要求的作风和专门技术。该厂的工会副主席韦恩·格兰维尔（ Wayne Glanville ）说：“通用电气的投资是有目共睹的。外人看不到的是，过去是管理方坐在桌子的一侧，我们则坐在另一侧；如今双方围着一张圆桌坐。”尼尔·萨克斯比（ Neil Saxby ）说，在检验方面，“关键是大家说了算而不是权威说了算。所有的最佳意见全都来自各个小组。”在通用电气，几乎所有的工厂在处理每一件事情时都以生产部门为单位，各小组协同工作，而不是以拒工人于门外的生产线为单位。负责维修罗尔斯－罗伊斯牌发动机、说话无所顾忌的马修·格雷（ Matthew Gray ）指出，其结果是：“信息交流的速度快得简直是惊人。”通用电气在世界各地采用完全一致的标有色码的零件箱和图表，工人只要看一下每个箱子里装的东西就能了解库存情况和当天的工作安排。在这家维修厂，负责从 70 个不同的供应商那里进货──其中包括液压调节器和燃料泵等配件──的部门里有 130 个雇员，却只有一位经理。
有些关于欧洲工人的神话实际上无非就是些神话而已。通用电气的高级人力资源经理威廉·科纳特（ William Conaty ）说：“早在六七年前我就听说过，机构重组是办不到的；和欧洲工会组织根本无法打交道。”他们很难打交道，这一点是毫无疑问的。在法国，通用电气医疗设备系统在 1997 年就经历了一场长达 55 天的罢工。从在肯塔基州的通用电气公司家用电器部派到法国担任欧洲首席执行官的拉里·约翰斯顿（ Larry Johnston ）说：“我过去曾在路易斯维尔同工会打过交道，但这里的工会可不一样。他们有三种工会组织，有共产党领导的，有社会党领导的，还有无政府主义派别的。”通用电气最终获得胜利的办法是：像罢工者那样恪守自己的规矩，请公证人记录下工会的可疑行为，把成品存放在飞机场里以便随时发货，并且就地隐藏零件以便在供应商无法交货的情况下继续生产。再就是坚持谈判：约翰斯顿没有一天不会见罢工者，向他们宣传通用电气的政策。
通用电气对待管理人员很可能比对待工人更加严厉，这显然有助于解决事端。比如，在汤斯拉姆公司，大约有一万名工人被解雇，但其中的 40% 是管理人员。通用电气在威尔士做出的姿态也同样有效：那里的工人过去享受免费乘坐英航飞机的待遇，通用电气做不到这一点，便向他们赠送公司的高值股票作为补偿。
新皮尼奥内公司董事长、 62 岁的皮耶·路易吉·费拉拉（ Pier Luigi Ferrara ）说：“通用电气自身就是一种语言──它自成体系──但一开始很难适应。”费拉拉对压力了如指掌──他是一位著名工程师，设计的压缩机能产生每平方英寸一千万磅的压力，是 GE90 型发动机的 100 倍。他想使来自通用电气的压力成为推动这家为所他钟爱的公司向前发展的动力。比如，新皮尼奥内公司过去不明白保持低库存量的好处；韦尔奇第一次去公司视察时，经理们还在夸口，说他们从来不担心生产会中断，因为他们有大量额外的存货。
通用电气的语言越来越变成一种以“六个西格玛”为主体的语言。“六个西格玛”是人们在 1995 年晚些时候提出的质量观，它如今已经成为通用电气全球化整体经营能力的核心。所谓“六个西格玛”，是指一种优质标准。其定义是，在任何方面──包括生产、制作单据和处理贷款──的差错率不得高于 3.4% 。通用电气宣布它今年将在“六个西格玛”项目上投资五亿美元，从中获得的效益将超过 20 亿美元。有许多东西一直在其他质量管理计划上得到了体现──例如，在照明器材业务方面，降耗（即降低灯泡生产中的间接原料数量）导致了成本下降，供货率（即按照定单如期向客户供货的百分率）则从 1996 年的 78% 提高到现在的 93% 。但是，通用电气正将质量管理推上更高的层次。
其中一个内容是资产利用。高效使用资本一向是韦尔奇的目标之一，“六个西格玛”向他提供了实现这一目标的新途径。例如，通用电气长期以来一直希望能跟着生产率增益。（公司用一种正确的方法来衡量生产率：不是以劳动力为单位衡量、而是以全部投入──包括劳动力、原料和资本等──为单位来衡量产出。）通过运用“六个西格玛”法，通用电气能更上一层楼：从新设备──即花出去的钱──上能得到多少生产率增益，从新建议──即开动脑筋──那里又得到多少增益。根据扎菲罗夫斯基的说法，在欧洲的照明器材公司，如今有一半以上的生产率增益来自头脑。通过改进生产工艺使老企业增加产出，从而避免多花钱，这可是一大笔收益。扎菲罗夫斯基说：“过去提高生产能力的根本法则是，要想增加一块钱的产量，就得增加一块钱的投资。如今只需增加一毛二分五的投资就行了。”韦尔奇关注的是全公司范围的工厂和设备开支与折旧的比率。该比率在 1996 年为 1.5 ， 1998 年下降到 1.2 ；而他的目标是降到 0.8 以下。在韦尔奇看来，这表明“六个西格玛”具有发掘靠脑力建造的“无形工厂”的能力。
通用电气医疗设备系统的欧洲业务总部设在巴黎郊外，该公司正在实施另一个先进的“六个西格玛”项目：从客户的角度出发，运用“六个西格玛”规定的方法设计新型产品。拉里·约翰斯顿说：“通用电气下属各企业都开展了｀六个西格玛＇项目。为实现｀六个西格玛＇而设计正是我们的特色。”通用电气欧洲医疗设备公司的成果是一种全数字化乳腺造影设备──它如今已在欧洲使用，但尚未获得美国当局的批准。其优点是：无须底片，成像清晰，复制后仍然纤毫毕现；而且可以手动操作（如三维旋转展示，以便外科医生改进手术方案）和传送到医院的网络上。
推行这一新措施时没有按老规矩办事，而是通过一系列与客户一起举行的“群策群力”会议来实施。在开发乳腺造影系统时，邀请了 16 位“智囊人士”──即一流的肿瘤专家和外科医生，以及医院的技师和高级管理人员──坐下来，与通用电气的专家们举行了好几次会议，长时间地讨论设备的正常运行时间和工效学问题等。实际上由客户写下具体要求，再和通用电气的人员一起把这些要求用技术术语叙述出来。
全球性的公司需要有一种通用语言，而不单单是英语。“六个西格玛”就是一种通用语言，其通行的表达方式使各种想法能够在通用电气内部得以交流。过去，两家工厂即使生产同一种产品，各自的经理却可能对绩效采取不同的衡量标准。主管“六个西格玛”项目的副总裁皮特·范·阿比莱（ Piet van Abeelen ）说：“要是没有｀六个西格玛＇，假如你管一家工厂，我也管一家工厂，我可能很难理解你提供的数字。你就会说：｀你的想法在我那里行不通，因为咱俩不是一回事。＇眼泪流成河也无济于事。关键是共通性。如果你使用同样的标准，咱们就能交谈了。”
所以他们能够交谈：在商业史上，从来没有像通用电气那样有那么多人彼此进行交谈的。通用电气在 1988 年刚开始对比其他公司的做法、实行内部共享最佳工作方法时，大家虽然接受了这个观念，却有点勉强，就像拥抱在大热天刚刚跑了一大段路来找你的情人那样。
在通用电气工作了一段时间的人都知道，这种勉强的心态最后变成着迷。韦尔奇说：“说到底，这就是知识资本流动的问题──如何接受新观点并且使之流传得越来越快，越快越好。”不存在什么“通用电气的欧洲”──也就是说，不存在一个条条大路都能走得到的罗马；各个企业同时要向纽约州斯内克塔迪、俄亥俄州辛辛那提、威斯康星州米尔沃基、堪萨斯州堪萨斯城等地汇报。不过，的确存在着十几个理事会：仅仅在欧洲就有一个为各企业头头而设的总公司经理委员会，还有营销委员会、技术委员会、原料采购委员会、财务委员会、人力资源委员会、销售委员会、生产委员会、质量委员会，等等。各企业实行的是相同的跨企业或跨职能网络，大家每隔几个月就要碰一两次头。公司里数以万计的专职人员都可能要参加至少一个跨企业的委员会。在会上，人人都要拿出点东西来──比如，一个能挣几块钱的建议、一种比老办法速度更快的方法等。刚刚被任命为总公司经理委员会主席的拉里·约翰斯顿说：“你如果去欧洲的总公司经理委员会那里转一转，就会看到有 30 个人整天都在那里写东西。”
通用电气的企业文化既有高度的竞争意识，又有高度的合作观念。公司里流传着一个笑话说，只要韦尔奇离开某个地方几分钟，别的部门就会打电话过来问：“你们就这件事向杰克说了些什么？”越来越多的最佳方法在大西洋两岸往返交流。眼下，一种在巴塞罗那为销售人员的管理而设计的方法正在公司遍布全球的下属企业中推广。 1998 年 5 月，韦尔奇在佛罗伦萨听说一个负责改进涡轮机的“六个西格玛”小组使总成本降低了 30% 。说给我听听，韦尔奇命令道，接着他仔细地盘问了小组成员一个小时，临走留下话来：叫通用电气的人都给新皮尼奥内公司打电话。
最终使通用电气全球化进程得以运转的是人，而不是金钱或者设备。韦尔奇从一开始就投入资金和精力，以建立一座巨大的代表领导能力的冰山。冰山的顶端是设在纽约州克罗顿维尔的漂亮的公司高级经理培训中心；用通用电气一位高级经理的话来说，韦尔奇刚刚接任时，那里只是一栋“茅舍”。克罗顿维尔的基础更为重要──那就是公司各部门培养领导人才的热情。在回答自己在人力资源方面花费多少时间的问题时，通用电气欧洲企业领导们的答复是从 30% 到 50% 不等。
通用电气在人力资源政策上并不奉行平等主义原则。它发掘最好的人选，其余的一概剔除──仅此而已。外人对这种文化可能感到震惊。年方 32 岁、仅在 1999 年就被晋升两次、现任挪威通用电气消费者信贷部主任这个颇具风险的职务的托恩·龙斯坦（ Tone Rongstand ）说：“我在年轻时参加过一次滑冰比赛，获胜者却是一个出场次数不多的人。在通用电气可不是这样的！”
培养领袖人物和“群策群力”、“六个西格玛”以及交换意见一样，是通用电气实行全球化的最佳管理手段之一。它从新手──或新近收购的企业中的雇员──身上开始实施。工程师们可能要参加十分艰苦的技术领导人才培训班，它长达两年，分三个项目，每一项目八个月，每项目都交叉开设项目管理、工艺改良方法以及其他课程。每项职能训练都设相似的课程，从财务管理到信息管理以及“六个西格玛”培训，使学员能够达到“黑带（柔道中的最高级别）”和“黑带大师（即超一流级别）”的水平。第二和第三期还开更多的课程，同时有大量的实践活动。
这种培训能释放出各种能量，而其中的内容是最不重要的一面。首先，它建立了能使公司上下一致、推行公司多样化管理的各种网络。如果公司内部人员彼此不通气，通用电气的规模便无法发挥作用。其次，对有才能的人大量投资激发了大家的雄心壮志。新皮尼奥内公司的货源专家丹尼利·斯凯纳雷里（ Danielli Schenarelli ）说：“美国人把自我奋斗的概念转变成自任领导的管理作风。”在通用电气，如果有人想当领导，他只要去领导就是了，无须顾及年龄和头衔──而且有一个几近无限的发展空间。拉夫·詹森（ Raf Jansen ）是一个在 1994 年大学毕业后直接进入公司的电气工程师。 1998 年 3 月，乔昆 艾特发现了他，请他去领导在波兰的电力控制设备公司。这项任务的内容包括把一家合资企业转变成一家通用电气的独资企业，（用六个月的时间）在克沃兹科新建一座工厂，从而把小型断路器的生产从高工资的西欧国家转移到那里。詹森今年只有 30 岁。
先进的人力资源体制可以确保人才务尽其用。其内容包括，年度自我评价和反馈，以及每年一次的全公司范围的人才评审。经韦尔奇本人评审的人就在 3,000 名左右。最高管理层追踪最佳人选就像孩子追卖冰淇淋的车子那样。一个春天的早晨，迈克 扎菲罗夫斯基在匈牙利布达佩斯的盖莱尔特饭店请医疗设备系统的一位年仅 30 岁的大能人吃早饭，请他去管理土耳其伊斯坦布尔的照明器材业务。扎菲罗夫斯基说：“拉里·约翰斯顿不放他走。他有更吸引的技术，但是我可以让他承担起自负盈亏的责任。”（最后还是扎菲罗夫斯基赢了。）领导人之间也展开竞争，看看谁能网罗到最好的人才。主管通用电气资本公司在英格兰的一家租赁公司的尼尔斯·艾伯特（ Nils Albert ）需要在西班牙请一位销售人员，他打电话给在巴塞罗那的阿古特，后者马上抓住这个机会，给他派了一个去。阿古特说：“如今在欧洲，人人都知道尼尔斯从通用电力控制系统公司挖去了一个人，我们也因此获得了提拔人才的美名──这对我很有利。”
在培养领导人才方面奉行达尔文主义有利也有弊。从 1999 年年初开始，通用电气采取了一种强行对雇员进行排位的严格措施。多年来，公司对不同表现的雇员发甲、乙、丙三种级别的薪水，给甲级雇员的薪水和晋级待遇远远超过丙级雇员。目前推出的“组织活力”管理措施要求每位经理对手下的人进行排位──即便都是甲类雇员，也要分出十个“最佳”、 15 个“优秀”、 50 个“很有价值”、 15 个“一般”和十个“最差”职工。韦尔奇说：“这样做很不寻常：你提出你手下的十佳，看看他们当中有几个能进入全公司十佳。还可以看一下这些人都来自哪些职能部门。假如财务部没有人入选十佳或 15 个优秀职工，这意味着整个部门处于中流水平。”这一招不怎么样，但韦尔奇却认为这种无情地提高人力资本水平的做法至关重要。
韦尔奇说，全球化过程分三个阶段。首先是市场全球化──收购资产以打入任何你想进入的市场。第二步是资源全球化──能够从最便宜的地方买进原料或建工厂。
韦尔奇认为通用电气正在进入第三个阶段：“公司人才全球化”──在拥有最佳人才的地方发展业务。韦尔奇说：“这意味着利用俄罗斯的工程人才和印度的软件──不是因为那里的劳动力成本低廉，而是因为他们是你能找到的最佳人才。”通用电气在向职工发放购股权方面做得十分慷慨，而且对本国和欧洲职工一视同仁。其结果是，通用电气在其所属的欧洲医疗设备公司里造就了二三十个拥有百万美元的富翁。在克罗顿维尔参加最高级培训的外籍雇员的比例同他们在通用电气总人数中所占比例大致相当。公司审计部的头头是法国人，“六个西格玛”项目主任是荷兰人，通用电气一家核心企业的现任主管也是欧洲人。不过，韦尔奇说，在公司进一步实行人才全球化“是公司最难做的事情，因为这样一来，谁的地位都不保险了。”
首页——工商巨子——迅捷来自精简 精简源于自信
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—— GE 舵主韦尔奇的企业文化理念
为了使企业能更具竞争力，能更好地沟通，在“硬件”上， GE 舵主韦尔奇通过他著名的“数一数二”论来裁减规模，进而构建扁平化结构，重组通用电气；在“软件”上，则尽力试图改变整个企业的文化与员工的思考模式。
韦尔奇看到：“如果你想让列车再快 10 公里，只需要加一加马力；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。”
文化变革之一：
做真正该做的事
韦尔奇在谈到企业领导的“忙碌”与“闲适”时说：“有人告诉我他一周工作 90 个小时，我会说：‘你完全错了，写下 20 件每周让你忙碌 90 小时的工作，仔细审视后，你将会发现其中至少有 10 项工作是没有意义的———或是可以请人代劳的’。”
相比之下，我们就太喜欢“形式”了：赞美“勤奋”而漠视“效率”、追求“数量”而不问“收益”，甚至我们很多单位的工资都只简单地依据所谓“工作量”来制定。“勤奋”对于成功是必要的，但它只有在“做正确的事”与“必须亲自操作”时才有正面意义。我们不妨“勤奋”之前先问问自己：这件事是必须要做吗？是必须由我自己来做吗？
那么在抽出时间与精力后我们该干什么呢？韦尔奇的选择是寻找合适的经理人员并激发他们的工作动机。“有想法的人就是英雄。我主要的工作去发掘出一些很棒的想法，扩张它们，并且以光速将它们扩展到企业的每个角落。我坚信自己的工作是一手拿着水罐，一手拿着化学肥料，让所有的事情变得枝繁叶茂。”
文化变革之二：
不断超越自我
韦尔奇又提出了一个“扩展”的概念，其内涵是不断向员工提出似乎过高的要求。“‘扩展’的意思为：当我们想要达成这些看似不可能的目标时，自己往往就会使出浑身解数，展现出一些非凡的能力；而且，即使到最后我们仍然没有成功，我们的表现也会比过去更加出色。”“年终时，我们所衡量的并非是否实现了目标，而是与前一年的成绩相比，在排除环境变量的情况下是否有显著的成长与进步。当员工遭受挫败时，我会以正面的酬赏来鼓舞他们，因为他们至少已经开始改变。若是因为失败而受到处罚，大家就不敢轻举妄动了。”原来在通用电气，“扩展性目标”只是一种激励的手段，而并非考核的标准。
文化变革之三：
更精简、更迅捷、更自信
“精简、迅捷、自信”，在韦尔奇眼中是现代企业走向成功的三个必备条件。
韦尔奇坚信：“单纯”意味着“头脑的清晰”和“意志的坚定”。那么，“精简”的内涵是什么呢？首先，是内心思维的集中。韦尔奇要求所有经理人员必须用书面形式回答他设定的 5 个策略性问题，问题涉及到自身的过去、现在和未来，以及对手的过去、现在和未来。扼要的问题使你明白自己真正该花时间去思考的到底是什么；而书面的形式则强迫你必须把自己的思绪整理得更清晰条理。其次，是外部流程的明晰。韦尔奇的办法是要求为各项工作勾画出“流程图”，从而能清楚地揭示每一个细微步骤的次序与关系。当流程图完成后，员工便可以对全局一目了然，也可以理清哪些环节是可以被删除、合并与扩展的，使作业的速度与效率大大提高。“光速”和“子弹列车”，是韦尔奇很爱用的词。他坚称：只有速度足够快的企业才能继续生存下去，因为世界的“脚步”在不断加快。他认为，世界正变得越来越不可预测，而唯一可以肯定的就是，我们必须先发制人来适应环境的变化。同时，新产品的开发速度也必须加快，因为现在市场门户的开关速度在不断加快、产品的生命周期在不断缩短。而“精简”的目的，正是为了更好地实现“迅捷”。简明的信息流传得更快，精巧的设计更易打入市场，而扁平的组织则利于更快地决策。
对于自信，韦尔奇给予了极大的重视，甚至他把“永远自信”列入了美国能够领先于世界的三大法宝。他看到：迅捷源于精简，精简的基础则是自信。而培养企业员工自信心的办法就是放权与尊重：“掐着他们的脖子，你是无法将自信注入他们心中的。你必须要松手放开他们，给他们赢得胜利的机会，让他们从自己所扮演的角色中获得自信。”
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