执行力的意义来源于正确的策略：过程（执行）的意义在于把事情做正确（结果），结果的意义在于做正确的事情。显然策略正确是至关重要的。设计合理的战略（策略）流程与营运流程，让策略适合于竞争环境的同时更加适合于执行。这就一方面要求管理者制定策略时要考虑这是不是一个能够彻底得到执行的策略，另一方面要求管理者要用策略的眼光诠释执行。好的策略应与执行相匹配。因此，管理者制定策略后也需要参与执行，只有在执行中才能及时并准确的发现策略目标能否实现，从而管理者可以及时依据执行状况调整策略，这样的策略才可以有效达成目标。如果管理者角色定位错误把忽视执行当成必要的授权，等到发觉策略不能执行再调整则已完了。为了更好理解这一问题下面引用管理顾问萨嘉塔（Robert Zagotta）提出的有效执行（有效）策略的七个步骤：

　　1、量化愿景：宏大的愿景经常压得人喘不过气来，譬如"成为产业领导者".有效的愿景是，能将企业虚无飘渺的梦想，转换成可行的目标。因此，建立愿景的第一步，就是说明企业从甲地走到乙地的明确步骤。譬如，五年内营业额从一亿五千万美元成长到三亿美元。那么，营收多少是企业必须突破的里程碑？为了达到这样的营业收入，企业要推出多少新产品？雇用多少员工？这些步骤可以驱使管理团队，思考企业处境，找出该做的事。

　　2、用口号传达策略：策略本身是复杂的，但是企业要用简单、直接的口号，传达策略的精髓，将策略融入员工的生活。譬如，福特汽车在面临品质遭受质疑的情况时，打出的口号是"品质是优先要务"，清楚让大家知道策略目标。

　　3、规划结果：企业喜欢利用管理工具（如平衡计分卡）来衡量重要指标，作为警讯之用。这个方法的缺点是，指标若显示未达标准，大家便开始慌张，并未与解决的执行办法连结。解决这个问题的方式是，把策略衡量方法为商业承诺（business commitment），清楚描述在时间限制下，可衡量的特定行动与结果。举例来说："拓展新市场"可以改为"拓展欧洲市场，第四季能产出五百万美元的额外收入"，最后再指派一位负责人，全权负责这个策略目标。

　　4、规划你不做的事：阻碍策略成功的重要因素是，员工认为新策略是额外的工作。对原本工作就已繁重不堪的员工来说，只能草草了事，因此，企业策略不应该增加，而是取代，把无需完成的策略取代掉，如此一来，员工做事时也不会失去焦点。例如，戴尔电脑（Dell）退出零售市场，转战直接销售就是一例。结果，戴尔全力耕耘，成为业界翘楚。

　　5、开放策略：过去，策略都只掌握在高阶主管的手里，开放策略让员工明白，员工比较能够了解，什么工作才符合策略需要。同时，高阶主管也要将绩效评估的标准与策略结合，否则策略执行最后很容易失败。如此一来，销售人员才会知道，太小的交易不接，以免浪费时间；太大的案子也不能接，因为企业无法胜任。

　　6、状况与进度自动化管理：高阶主管平均花在掌控工作进度的时间约是65%，实际上这些宝贵的时间，应该花在重要决策上。企业应该利用网络工具控制工作进度、最新收入状况，以及了解进行的活动是否偏离策略目标等。另外，网络工具能预先控制风险，譬如，提醒主管限制网络事业的开支，或针对高利润顾客需要，推动行销活动。企业主管若能掌控这些资讯，就可以省下许多时间。

　　7、建立执行与策略之间的良性循环：策略管理就是管理策略执行的程序，包含内部与外部资讯的结合。内部资讯是了解哪些活动在轨道上运行？今天有哪些工作是重要的？外部资讯包括产业趋势、对手的动作、经济的走向等。主管必需掌握，哪些趋势转变了？这些趋势与企业的策略是否相违背？该采取什么因应措施？只有内部资讯与外部资讯相结合的情况下策略与执行之间才能良性互动。

　　（三）三个管理对象：和"三个管理角度"同理，我们在执行一项工作或解决一个问题的过程中，我们所涉及到的对象不只是业务本身，而且还涉及到与业务相关的运作流程、相关的工作部门和人员、相关的工作条件与资源。如果这些要素都得到了有效的管理与控制，那么问题自然就能得到有效的解决，否则就很难有效或彻底解决。

　　（四）三个管理手段：是指我们在执行工作中要用到的三种手法：责任定位明确化：是指"责任链"，我们在安排工作时，一定要明确各直接工作人员与相关工作人员的责任，工作才能得到有效落实，否则就会不了了之（工作说明书/工作分工体系的有效性）。

　　工指挥协调高效化：是指"指挥链"，只有当我们的指挥系统有足够的权威与规范时，我们在布置任务、协调工作进才会有效率与效果（组织架构系统的有效性）。

　　信

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