数学中的"资讯理论"有一条规律：在通信系统中，每增加一个中继站就会使"资讯"减半而"噪音"加倍。同样，组织每增加一个层次，就会增加保持共同方向和互相理解的难度。而对于企业，特别是大企业而言，每增加一个层次，还会增加管理人员的培养难度，因为管理人员从基层提升的时间将更长，而且通过这条渠道提升上来的人更易于成为专业人员而不是经理人员。

　　例如，在某大公司的一线主管到总经理之间有12个甚至15个层次，假定某人在25岁时担任一线主管，在每个层次只花费5年时间（这两者都是最乐观的估计），那么在可能担任总经理时，他已经80或90岁了。而通常采用的"解决方法"──为某些"天才"另设一条特别的晋升阶梯，就如同这种疾病本身一样有缺陷。

　　一个组织实际上只需要很少几个层次。天主教会是西方世界最古老、最庞大、最成功的组织，在教皇和最基层的教区神父之间只有一个权力层次，即主教。

　　问题重复出现不良组织的第二个常见症状是组织问题重复出现：一个问题刚刚被认为已经"解决"了，它立即又以一种新的形式发生了。

　　在制造业公司中的一个典型例子是产品发展。市场推销人员和研发人员都认为产品发展应归他们管；事实上，产品发展无论放在这两个部门中的哪一个都是错误的。在一个需要创新的企业中，产品发展是一项关键的、提供收益的活动，它不应从属于任何其它部门，而应该作为一个独立的创新部门受到重视。

　　组织问题的重复发生说明了"典型职能"或"叁谋直线"这些传统的"组织原则"正在被不加思考地使用。正确的解决办法是作出正确的分析：关键活动分析、贡献分析、决策分析以及关系分析。

　　还有一个重复出现的问题是，因为组织结构的关系，组织的关键人员将注意力放在不恰当、不相关的次要问题，而不是重大的企业决策、关键活动、成绩与成果上。如果是这样，组织本身就成为绩效的绊脚石。

　　产生这个问题的原因是机械地建立组织、只顾各种所谓的原则而没有对企业所要求的组织战略进行深入思考、只顾形式上的对称而不顾绩效。没有谁会把组织结构图陈列到美术馆 去，所以，组织结构图是否美观无关紧要，重要的是组织本身。

　　会议泛滥最理想的组织是没有会议也能顺利作业，就好象最理想的机械设计应该只有一个传动构件一样。但是为了协调好关系，人们往往不得不增加会议。任何时侯，除了最高层的管理人员之外，如果经理人员开会的时间达到了工作时间的1/4，组织就是不健康的。这说明组织职能不清，责任不明，没有做决策分析和关系分析，或者作了分析、但分析结果并未付诸应用。当然，一些特别设置的机构，如通用汽车公司的高层委员会、新泽西标准石油公司和杜邦公司的董事会等等，不属于这个范围。因为这些机构并不具有作业甚至是决策的职能，它们只是对组织进行指导、思考和回顾。

　　如果组织中的每个人关心的只是感情问题或其它人的好恶，那么这个组织的人际关系就不完善。一个组织如果依赖于"协调员"，就说明组织结构不良。它表明，组织的各项活动和职务设计得过于狭窄，或者各项活动和职务不是为某项明确的成果而设计，而是期望从事许多不同的工作。它通常还表明，各个组织部门是按照技术组织的，而不是按照它们在生产过程中的地位或贡献来组织的。

　　慢性"组织炎"许多企业、特别是大型企业，都患有"组织炎".这种组织只要一有麻烦，哪怕是很小的麻烦，也要吵到"组织医生"（外部的咨询人员或内部的叁谋人员）那 去，结果导致不断地进行改组。在这种组织中，没有一项组织上的解决方案能长期维持，往往是一项方案还没有结果，另一项已经在着手进行了。

　　如果组织结构没有抓住基本要点，就会发生"组织炎".特别是当一个企业在规模大小、复杂程度或目标和战略上发生重大变化，而企业没有进行重新思考和重新改组时，就会发生"组织炎".由于"组织炎"常常是自我感染的，并且是多疑症的一种形式，所以有必要强调，不应该经常地和轻易地进行组织变革。改组是一种外科手术，即使是小的外科手术，也是有风险的。