第一，人员与事务的匹配关系。组织目标决定了组织的基本职能，根据组织的规模大小、任务的复杂程度、人员的整体素质和相对差异，结合外部环境的稳定、复杂程度，组织划分成若干层次和部门，将组织的总体目标、基本职能一一分解落实到各部门以及基层单位。与此相适应，对组织中的人员应当确定其基本工作任务、职责范围和工作岗位以及所属部门关系，做到人事配合，即"人人有事做、事事有人做".如果有人无事做，则会发生人力资源闲置浪费现象，有事无人做，可能是职责不清、相互推委的问题，严重的是组织内部人际关系紧张、存在派系斗争等不良现象。而且，组织中的基本工作任务分解与人员分工不仅要相对应，还要看是否按照"用人所长"的原则，把合适的人选放到最能发挥所长的岗位上去。

　　第二，人力资源潜能与绩效的关系。人事配合做到了"用人所长"，并不能保证其专长就一定得到充分发挥。从发展的角度看，人力资源潜能具有无限发展的可能性，但从现实的角度看，又是相对恒定的和有限的。组织如果能在工作中充分调动人的积极性，就能够使潜能转化为现实表现，进而产生绩效。人力资源潜能可以从人员的文化程度、专业知识技能、工作阅历和相关工作经验等方面间接地反映出来，如果这些方面看起来令人满意，但绩效却差强人意，与之很不相称，说明其潜能尚未得到充分开发利用。

　　第三，人员绩效与其薪酬待遇的关系。按劳分配，论功行赏，是组织保持和激励人员积极性的基本手段，也是人员判断自身价值和绩效的基本标准。绩效可以从其潜能发挥程度和组织考核标准的角度进行评价，如果潜能未充分发挥，绩效未达到组织考核标准的满意水平，在很大程度上是人员对其薪酬待遇不满的间接反映。这种不满，既可能是其实际所得低于其薪酬预期，也可能基于对绩效与薪酬关系的认识。当人员的实际所得低于他对薪酬的预期，而且对薪酬待遇不满时，最自然的反应就是降低其绩效水平。

　　第四，人员需求与其满意度的关系。了解人员的基本需求和主导需求，对组织不同层次和类型的人员进行分类研究，进一步了解人员的需求实现情况亦即满意度。人员对组织的需求与组织满足需求的条件及水平是否相对应，影响到人员对组织的满意度。人员满意度低，对组织的期望值、抱怨情绪和不信任感相应也高。人员满意度高，对组织的肯定性评价也高，但同时也可能降低对组织的期望值，而弱化自己的工作动机。还应注意，人员满意度是主观指标，因人而宜，缺乏相互之间的可比性。人员的基本需求没有得到满足，工作绩效难以保持起码的水平；而主导需求没有得到充分的满足，工作绩效不会得到较高的水平。

　　第五，人员之间的工作关系。组织层次之间、部门之间以及组织与外部环境之间的关系实际上是以人员之间关系为基础的。首先，应当考察组织微观环节如基层科室、班组内部，人员的工作关系是否协调、合作，这是人员关系的微观群体环境，是最基本的心理氛围；其次，应当了解科室之间、班组之间以及部门之间的人员关系，这是反映组织整体功能发挥状况、人员全局观念、团队精神的重要标志。如果仅有前者而无后者，则是小群体目标与组织整体目标不和谐，或者有较强的本位意识，缺乏大局意识的表现。

　　上述五大关系是组织人力资源管理诊断的主要着眼点。这五大关系基本涵盖了人力资源管理领域中的问题，也能够体现人力资源战略的价值导向，可以作为人力资源管理诊断的思路框架，可以进一步设计详细的指标，展开调查研究，将诊断和对策研究结合起来，具有一定的理论指导意义和实践上的可操作性。